Как для директора, так и для кадровика отбор и оценка, без какой-либо натяжки, являются ключевыми функциями. Именно они являются наиболее сложными в реализации, наряду с такими вопросами, как изменения в менеджменте, индивидуальная работе с сотрудниками, стимулирование труда и именно эти умения определяют их.
Этот вопрос стал проблемным из за: отсутствия адекватных материалов и обучения в этой области; наличия множества подходов к вопросу; отсутствия анализа эффективности существующих инструментов/методик оценки, доказанных практикой; отсутствия единого подхода к пониманию и оценке человека; недостатка знаний в области описания личности; наличия множества ложных стереотипов и пред-рассудков, которые и ведут в тупик и поиску несуществующей панацеи.
1. С каким «объектом» мы имеем дело?
Изначально следует отметить, что существуют до 2 десятков как теорий личности, так и направлений психологии. Мы же будем опираться на четыре концепции/теории личности, используя наиболее распространенные и адекватные концепции К. К. Платонова, А.Маслоу, бихейвиоризм и психоанализ Фрейда, а также мнения известных теоретиков личности о ситуации в этой области. (Теории личности. К.С.Холл, Г. Линдсей. Психотерапия, Москва, 2008)
| Ситуация в области психологии отражена в указанной книге: «… хотя между теориями личности есть сходства и моменты сближения, различия и разногласия остаются резкими. Несмотря на объединение вокруг некоторых теоретических представлений, мы пока что видим незначительный прогресс в смысле продвижения к единой широко принятой теоретической позиции,…чем вкладывать время и талант в единую теорию, мудрее активно исследовать область путем одновременного использования различных теоретических позиций… Любая теория валидна лишь на столько, насколько доказывает свою полезность в предсказании поведения и контроля за ним: вопрос не в правильности или неправильности, а в удобстве». Предлагаемый подход позволяет задать практическую систематизацию представлений о претенденте и сотруднике, целенаправленно описать особенности личности, описать их профессионализм и предсказать успешность работы и поведения. |
2. Методики и источники оценки персонала.
Общие требования к оценке: объективность; надежность; прогностичность; комплексность; доступность понимания специалистам, заказчикам, наблюдателям и самим оцениваемым.
- Оценка по биографии, резюме и др. его материалам;
- Беседа (интервью) с экспертом;
- Выполнение претендентом задания (разработка темы для предстоящей работы)
- Опрос с матричной оценкой (дискретный «закрытый» опросник) или описательной оценкой («открытый» опросник);
- Отзывы коллег, знакомых, друзей, руководителей (методика «360 градусов», опрос социального окружения);
- Профессиональные тесты на достижения (на эрудицию и т.п.);
- решение задач по бизнес-кейсам, анализ конкретных производственных ситуаций;
- экспертное наблюдение;
- совместные работа и проведение досуга;
- результаты оценочных мероприятий (аттестация, опрос, анкетирование).
- Психологические тесты (их не рассматриваем).
Практика и теория показывают, что наиболее эффективными инструментами являются качественное резюме, беседа и выполнение задания. Этих инструментов вполне достаточно для адекватного понимания человека и оценке его особенностей с надежностью 0,6-0,8. (Например, психологические тесты дают прогноз с вероятностью 0,2-0,4)
- Основные инструменты понимания и оценивания.
Резюме. Здесь особых усилий не требуется. Важно, чтобы резюме описывало его «школу» при становлении как профессионала, которая с ним будет всегда, его окружение и ценности, профразвитие, обретенные знания и навыки. Такие резюме пишутся не часто, поэтому следует заготовить бланк нужного вам по содержанию резюме, которым будете постоянно пользоваться.
Корпоративное задание. Выбирая нужную кандидатуру, вы уже знаете, какие проблемы придется решать. Поэтому будет логично предложить сделать разработку по важному вопросу. Это позволит увидеть профуровень в полной мере и позволит претенденту сразу включиться в работу, что важно.
Беседа. Исключительно эффективный и потому важный инструмент. Можно утверждать, что если эксперт владеет им профессионально или на уровне искусства, то и др. методики не нужны. Вместе с тем, уметь говорить и так вести беседу, чтобы вызвать откровенность и доверительность у собеседника могут не все. Этому нужно и можно научиться руководителям, особенно директору и кадровику. Такое умение – это «хлеб» и авторитет любого руководителя. Но бывает, что руководитель к этому не способен.
Следует выделить основные позиции и принципы в проведении беседы. (Подробности – в указанной выше статье.)
— Беседа должна проходить вдвоем и по возможности – в неофициальной обстановке.
— Нужно быть самому готовому к длительному и непростому разговору, находиться в «форме», быть раскованным и иметь «в голове» схему беседы. Если навыка не хватает, то лучше начать со «структуированного интервью», постепенно перейдя на свободный разговор.
— Обязательно нужно снять настороженность и недоверие претендента, которые присутствуют всегда. Особенно, если встреча проходит на работе.
— Оцените, в «форме» ли ваш собеседник. Может быть он чем-то удручен, не собран, болен…Факт, что состояние влияет на некоторые реакции человека и поведение.
— Начать разговор следует с какой-то приятной темы, рассказе о фирме и т.д. Нужно быть внимательным к собеседнику, замечать изменения в его позах, манерах, разговоре, реакциях на обсуждаемое, особенно за проявлениями эмоций (где эмоции, там главные потребности, мотивы и ценности).
— Уметь находить баланс между вашим участием в разговоре и активностью собеседника, уметь слушать и слышать, быть тактичным.
— Обязательно после беседы запишите свои впечатления, замеченные особенности поведения, разговора, мышления, памяти и т.д. Оцените – был ли он открыт, раскован, откровенен, вызвал ли доверие. Если какие-то вопросы, которые остались не ясны, то к ним можно вернуться в разговоре по отчету о выполнении вашего задания. Заодно прикиньте, какие вопросы нужно акцентировать на его встрече с будущим руководителем.
— Исключительно важное значение имеют первые впечатления. Не редко на первой беседе становится ясно – стоящий кандидат или нет. Кроме того следует учитывать, что имея дело с опытным претендентом, можно попасть под его отработанное обаяние и воздействие. Возможно и так, что сразу не все в нем понятно – бывают не очень общительные и многословные люди.
— В качестве критериев умения вести беседу можно использовать: легкость смены тем в разговоре, передача инициативы собеседнику, ощущение легкости и появления удовольствия. Ну и, конечно, чувство понимания человека, его каких-то особенностей и взаимного удовлетворения от разговора.
- Что будет мешать в формировании своего подхода к Оценке.
Непонимание, что в этой области мы находимся на уровне бытового сознания. Мы — носители пред-рассудочных убеждений, различных ложных взглядов, которые весьма распространены и навязываются даже в профессиональных источниках. На пример, пропаганда психологических тестов, тестов на интеллект IQ, хотя они не доказали свою эффективность, более того, они уводят нас в мир психиатрии или лабораторных людей, в котором отсутствуют управленческие понятия и критерии.
Привычки – главная проблема. Это относится к манерам поведения, общению, заложенным в нас взглядам и подходам в работе (установки), обкатанным способам действий и решения вопросов. Но все это – наши навыки, без которых ни как. Зн., нужно менять привычки, обретать новые навыки. Но известно, что личностные трансформации связаны с изменениями установок (взглядов) и привычек, причем эти факторы равноценны. Ментальные изменения помогают спланировать наши действия на новый лад, а практика уже формирует новые привычки. А новый взгляд, т.е. сознание, позволяет контролировать этот процесс. В этом – механизм изменений.
Отсутствие «дорожной карты» и плана работы. Без знания эффективных инструментов оценки, наличия личного плана по освоению системы, включающего контроль за его реализацией, ожидать положительных сдвигов не следует.
Бессистемность работы по плану или нерегулярность должного результата быстро не дадут.
Практика же показывает, обретение навыков свободного общения и ведения беседы, как главного инструмента руководителя, дело не быстрое, что вполне естественно. Но, при наличии правильной «дорожной карты» и внимания к этой интересной работе процесс идет целенаправленно и эффективно. А затраченные усилия и время – окупятся! И окружать вас будут профессиональные и ответственные люди, с которыми приятно работать.