Что такое стратегическая сессия
Люди по-разному трактуют это понятие. Я предпочитаю термин «командная/коучинговая сессия». Ведь, несмотря на первоначальное желание заказчика, в этих сессиях речь не всегда идет о стратегии. Поясню, что подразумевается.
У команды есть два контура развития – внешний и внутренний.
- Наружный контур – цели, видение, результаты, планы, стратегия.
- Внутренний – производительность команды. Это то, как эффективно она готова двигаться в сторону внешнего контура.
Командная сессия – это возможность для бизнеса поговорить о важном, о векторе развития компании – какой она будет в ближайший период, а также связать этот вектор с способностями команды. Иначе видение останется только в фантазиях владельца/СЭО.
То, как серьезно бизнес относится к организации этого мероприятия, отражает, как серьезно управление и команда планируют достигать собственных целей. На этом пути я предлагаю выделить несколько главных шагов.
Определите цель стратегической сессии
Стартап вы или зрелая компания – вам понадобится помощь посторонних помощников. Это могут быть коллеги-бизнесмены, которые на голову выше вас в определенных показателях, а могут – и коучи, консультанты, фасилитаторы. Если чувствуете, что вы или ваша команда, доходя до определенного этапа, каждый раз обращаете «не туда» и оказываетесь в замкнутом круге – пора подумать о стратегической сессии. Крупные корпорации могут три раза в год выезжать топ-командой в другой город или страну на подобные встречи. Есть в этом элементы и командообразование, и настройка вектора движения. Хотя я не привязывался бы к этапам зрелости компании. Всем нужно время от времени вытаскивать себя из операционной рутины.
Чтобы выбрать тему командной сессии, фасилитатору недостаточно поговорить с руководителем. Следует провести диагностические интервью с членами топ-команды. Для того чтобы понять, чем «дышит» команда, беспокоящая каждого ее участника, как они воспринимают сессию и чего от нее ожидают. Эта информация поможет фасилитатору разработать сценарий сессии, который поднимет действительно актуальные для команды вопросы, а также темы, тормозящие развитие бизнеса в определенный момент.
В моей практике было и так, что после нескольких недель интервью топ-команды в СЕО менялся первоначальный запрос. Планировали говорить о стратегии, а в ходе интервью оказалось, что участники команды не до конца понимают зоны своей ответственности и не доверяют друг другу, и в эффективное стратегирование не верят. К тому же, по результатам предыдущих сессий, из многочисленных целей организация достигла всего двух.
В таком случае целесообразнее первую часть встречи посвятить брейнштормингу – почему так произошло? Затем попытаться определить реалистичные ориентиры на будущее с учетом новых инсайтов. Формируем запрос, прописываем дизайн сессии (сценарий), руководитель или группа его согласовывает и переходим к самой сессии.
Выберите фасилитатора
Течение стратегической сессии – всего 50% ее успеваемости. Другая важная составляющая эффективности заключается в подготовке – правильно выбранного фасилитатора. Ведь именно от него зависит то, насколько точно команда сформирует запрос и ожидаемый результат сессии, а также как пройдет заданным маршрутом и всеми потенциальными неувязками и конфликтами на этом пути. Даже когда посреди сессии кажется, что «все пропало», и следующий шаг будет в неизвестность, знайте: под сопровождением профессионального фасилитатора команда «вырулит на сушу» и придет к согласию по непростым темам. Даже если для этого придется промедливать открытый конфликт или вскрыть конфликт скрытый.
Согласуйте структуру сессии
Существует множество моделей и фреймворков, на основе которых можно сформировать дизайн сессии. Поделюсь своими любимыми:
- Подход «Поиск стратегического видения» на основе прошлых достижений. Команда исследует 3-5 ключевых этапов в жизни компании с момента создания до сегодняшнего дня, отвечая для себя на вопрос толка: “какие события привели нас туда, где мы сегодня?”. После качественного ретроспективного шторминга, логично возникает видение следующего этапа – кем мы можем стать несколько следующих лет. Возникают вдохновляющие командные метафоры вроде «покорения Эвереста», «эпический камбек», «точка роста» и т.п. И как результат обсуждений – какие инициативы нам следует запустить уже сегодня, чтобы прийти в эту точку через год-два-три?
- Подход SCRUM «Демонстрация – ретроспектива – планирование». Подойдет компаниям, еще не прокачавшим мышцу стабильного роста и точности достижения целей:
- Демонстрационная часть – возможность честно и прозрачно проанализировать достижения прошлого квартала/года, а также получить то, чего не хватает большинству компаний – похвалу руководства Бизнес всегда куда-то бежит и что-то планирует. А как на себя в зеркало взглянуть?
- После демонстрации – ретроспектива: что нам следует улучшить, чтобы не повторять ошибки и выйти на новый уровень достижений? В идеале включает анализ корневых причин наших неудач и принятие решений – как избежать такого в будущем?
- Во второй половине сессии на основе полученных выводов и инсайтов планируем следующий период. С фиксацией ожидаемых результатов, пошаговым планом достижения этих результатов, ответственными сторонами и т.д.
- Подход «Три горизонта» за McKinsey. Подойдет компаниям, которые стабильно достигают своих целей и уверенно растут, но хотят чего-то нового. Подумать о будущем команды предлагается в трех контекстах. Первый – поддержка существующего бизнеса. Второй горизонт – взращивание и развитие новых возможностей. Третий – инновации, в которые следует начинать инвестировать сегодня, чтобы оседлать завтрашние тренды.
- Подход OKR – универсален для разных команд. Определяете несколько ключевых целей в квартал. Можно выбирать как для отдельных отделов, так и для конкретных сотрудников. К каждой цели добавьте ключевые амбициозные результаты. Определите промежуточные точки сверки.
Жизнь после сессии
Когнитивная психология разделяет понятия Higher Self и Lower Self. Первое – «Выше Я» – это наша сущность; то, что стремится к эволюции и развитию; это то, кем мы можем стать завтра. Ниже Я — наши животноводческие инстинкты, слабость человеческой натуры, которая подвергается искушениям, ленится и т.д. Совершенно нормально, что между ними все время происходит противостояние. К примеру, запланировали вы с 1 января пойти в спортзал. Это ваш Higher Self. Вы даже успеваете купить абонемент, но в ближайший понедельник вместе с вами просыпается Lower Self и говорит: «Да тебе не хватает. Есть столько других дел… Давай со вторника?».
Так же и в бизнесе. Когда команда с нуля рисует желаемое будущее, участники, скорее всего, рассуждают об истинных целях – личных и организационных. В этот момент работает их коллективное «Выше Я». Однако, вернувшись в операционную рутину (с условного понедельника), «Ниже Я» топ-менеджеров предательски шепчет: «Ну, стратегия стратегией, а реальность никто не отменял», стимулируя поставить в приоритет ежедневную рутину с высокими целями. Фасилитатора рядом нет – ответственность за воплощение результатов – целиком на команде.
Хорошая идея – на регулярных встречах топ-команды взять за правило возвращаться к целям, планам и комитментам, согласованным на сессии, и направлять друг друга туда, куда вы хотите привести свою организацию.