Парадокс 1. Солидное вознаграждение не гарантирует высокой производительности.
Эксперты настаивают, что при исследованиях мнений персонала недостаточно оценивать лояльность и удовлетворенность сотрудников. Наиболее показателен и значимый уровень вовлеченности, т.е. готовности людей прикладывать максимально возможные усилия для достижения целей, причем не всегда в зоне своих формальных обязанностей, но и сверх них. Уровень вознаграждения гораздо сильнее влияет именно на первые две категории. Имея высокий доход, сотрудник, скорее всего, будет лояльным к компании – почему бы и нет, ведь вот добра не ищут? И удовлетворенным – что понятно: аскетов в корпоративном мире не слишком много. А вот вовлеченным – не факт… Генри Форд говорил: «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь ее потерять». И эти слова отображают время великого промышленника. Но не наши реалии,
Наивно утверждать, что материальный аспект не важен: если оплата не позволяет удовлетворять потребности самого сотрудника и его семьи, не следует ожидать приемлемого качества работы. Хорошие специалисты и руководители знают себя цену и не против иногда понаблюдать, как работодатели торгуются за право нанять их, как на аукционе. Но другие факторы не менее, а то и более значимы – это подтверждается огромным количеством исследований. Среди них – карьерные перспективы, возможность обучения и развития, отношения в коллективе, корпоративная культура, увлекательность и сложность работы, гибкие условия труда, признание и т.д.
Именно поэтому, проводя исследования мнений персонала, работодатели обращают внимание, изменения в каких именно сферах, по мнению сотрудников, позволят им быть более продуктивными. Кроме денег – потому что этот аспект часто не устраивает людей даже в тех компаниях, которые платят очень щедро по сравнению с рынком.
Комментарий эксперта:
«Согласно концепции общего вознаграждения EY, у каждого сотрудника есть внешняя и внутренняя мотивация. Денежная часть вознаграждения является лишь частью внешней мотивации, к которой также относятся неденежная составляющая (к примеру, льготы, программы обучения и развития) и нематериальное вознаграждение (к примеру, карьерный рост, программы признания, корпоративная культура, возможность самореализации, атмосфера в коллективе и др.) . Не считая того, все более актуальными становятся элементы внутренней мотивации служащих, в особенности для поколения Y и Z: вызовы работы, ответственность, независимость и т.Д.
Только оптимальное соотношение элементов внутренней и внешней мотивации способно гарантировать высокую производительность сотрудника. При этом, безусловно, данное соотношение существенно отличается в зависимости от категории персонала, функционального направления и других факторов.
Так, согласно исследованию EY «Лучший работодатель», студенты отметили следующие топ-3 фактора привлекательности работодателя: карьерный рост (71% респондентов), личностный и профессиональный рост (55%) и только на третьем месте – размер заработной платы (54%). При этом кандидаты с опытом работы выделяют следующие факторы привлекательности: личностный и профессиональный рост (79%), размер заработной платы (72%) и имидж компании на рынке (63%).
Более того, согласно исследованиям вовлеченности, которые мы регулярно проводим, обратная связь и признание сотрудников являются двумя факторами, наиболее недооцененными работодателями, и, при этом, одними из наиболее важных для сотрудников».
Парадокс 2. Если в компании меняется система оплаты труда, которая позволит сотрудникам зарабатывать больше, не факт, что они обрадуются такой перспективе.
Тюнинг систем оплаты труда работодатели обычно проводят потому, что стремятся повысить эффективность вознаграждения, привязать его к конкретным результатам, сделав ставку на переменную часть (премии, бонусы и пр.). По сценарию при таких изменениях получать больше денег станут те, кто прикладывает максимум усилий. И сотрудникам, уверенным в своих силах и мотивации, это нравится. Но всегда есть тот, кто противостоит переменам как минимум в душе, как максимум – открытым протестом.
Например, если часть персонала привыкла просиживать рабочее время, пока корпоративные Золушки и поросята Наф-Нафы выгребают золу и строят каменные дома, таких вполне устраивает уравниловка.
Или если люди боятся перемен, зная по собственному опыту, что слова работодателя частенько расходятся со делом и уверены, что на самом деле денег станет меньше. Когда это крупный город с развитым рынком труда – это не проблема: в случае чего заявление на увольнение – и в свободное плавание. А если это градообразующее предприятие, чуть ли не единственный шанс заработать в округе?
Решения таких проблем не так уж сложны.
В первом случае – самое время пересмотреть целесообразность пребывания специалистов по сидению в соцсетях в штате.
Во втором – нужно информировать, объяснять, отвечать на все – даже самые неудобные – вопросы. Люди боятся, когда у них не хватает информации. Если хорошо выстроить коммуникации в период конфигураций оплаты труда, процесс пройдет гладко. Подходят все доступные средства – корпоративный портал, газета, встречи с руководителями и HR-отделом… Главное – чтобы информация подавалась максимально просто и понятно, в формате вопрос-ответ, а сомнения не игнорировались, а наоборот – открыто обсуждались. Причем лучше – в общем совещании, а не шепотом в столовой.
Так, в одной крупной производственной компании при смене системы оплаты труда (переходе на грейдинговую модель) были привлечены все средства внутренней коммуникации, а также подготовлены своеобразные шпаргалки, получив которые, люди смогли точно рассчитать, сколько смогут заработать, и намного спокойнее отнеслись к переменам. .
Комментарий эксперта:
«Любые конфигурации сопровождаются определенным уровнем сопротивления со стороны служащих. Безусловно, правильно выстроенная коммуникация способна снизить уровень сопротивления, особенно если данные изменения оправданы и соответствуют рыночным практикам. Важно также соблюсти все нормы трудового права, поскольку об изменениях существенных условий труда, в том числе таких, как система оплаты труда, сотрудников следует предупреждать заблаговременно и по определенной процедуре.
На сегодняшний день, действительно, все больше работодателей стараются привязать часть денежного вознаграждения сотрудников к индивидуальным, командным результатам или результатам работы компании в целом. Так, согласно Общеотраслевому обзору EY – 2015, 93% компаний используют переменное вознаграждение, что на 8% больше, чем в 2014 году. При этом доля переменного вознаграждения в структуре общего вознаграждения колеблется от 19% до 25% в целом по компании и от 30% до 36% для продающих подразделений.
Поэтому, подкрепив запланированные изменения в системе оплаты труда фактами и правильной коммуникацией, можно смело рассчитывать на успех такой кампании».
Парадокс 3. Самые дорогие опции в компенсационном пакете не обязательно наиболее ценны для сотрудников.
Компенсационные пакеты, предлагаемые работодателями, могут включать в себя оплату обучения, аренды жилья, страховых программ, питания, проезда, мобильной связи, занят спортом, путешествий, беспроцентные ссуды и многое другое. Не нужно быть экспертом по C&B, чтобы понять, какие из них стоят компании целое состояние, а какие – сущие деньги. Тем не менее, высокая стоимость льгот и компенсаций не гарантирует их значимость для людей.
Интересный итог получила одна крупная международная компания после проведения опроса удовлетворенности персонала системой C&B. Оказалось, что поставленный в столовый холодильник с бесплатным мороженым люди ценят даже больше, чем дорогостоящую систему корпоративного страхования, на которую организацией выделяется космический бюджет.
Конечно, это не значит, что при гипотетической отмене страхования люди этого не заметят, ведь у них есть вкусняшки на кухне. Тем не менее, спрашивать у людей, что именно им нужно, а что нет, можно и нужно. Для этого проводятся исследования, которые показывают, какие опции действительно значимы и отменять их ни в коем случае нельзя, а какие можно исключить, и это никого не расстроит.
Отличная практика – т.Н. Flexible Benefits, гибкая система, в которой есть как фиксированные компоненты компенсационного пакета, так и те, которые сотрудники могут выбирать самостоятельно.