- Интеграция развития лидерства с работой как таковой. Это идеальная среда, в которой обучение и работа взаимосвязаны. Заседание правления Alentix является прекрасным тому примером. Это настоящая встреча, где руководство должно выполнять свою реальную работу.
Так получилось, что я находился на этой встрече и видел все своими глазами. Я знал сильные и слабые стороны каждого присутствующего на ней человека. Вот почему я попросил перерыв. За эти 15 минут я обратился к нескольким людям, напомнил им о том, о чем мы говорили, и, в частности, о ситуации в Европе. «Что необходимо, для того чтобы вы заговорили?», — спросил я их.
При этом я не пытался оказать вспомогательную роль или решить ситуацию за них. Это бы означало, что я тем самым лишаю их возможности развивать важнейшие навыки. Именно они должны были поднять насущную проблему. Они должны были подтолкнуть к обсуждению. И они, безусловно, должны были сделать это таким образом, чтобы не оттолкнуть Джина и не загнать его в глухую оборону. Теоретически они знали несколько способов того, как это сделать. Но сейчас им предстояло проявить себя в режиме реального времени, перед реальными коллегами, выполнить реальную работу.
- Учите лидерству на ситуациях, которые требуют эмоциональной стойкости. В большинстве программ по лидерству создаются безопасные условия для обучения. В лучшем случае они учат о том, как оставаться сильным и смелым. Они объясняют, почему это важно, как это должно быть, как это срабатывает, но на примере кейсов или симуляций.
Но это ошибка.
Единственный способ научить стойкости – потребовать ее от людей. Предложить им возможности извлечь из себя то, что у них уже есть. Чтобы дать им возможность войти в реальные ситуации, которые они считают неудобными. В большинстве программ по лидерству обратная связь дается на основе анонимной анкеты, которую они и их коллеги заполняют до программы. Это безопасно. Другой вариант: люди обмениваются обратной связью в режиме реального времени, лицом к лицу, основываясь на том, свидетелями чего они были во время проведения недельной программы. Это смело. И чем больше они принимают эти риски в течение недели (риск быть уязвимыми, риск говорить или выслушивать неприятные вещи, риск пробовать иначе себя вести), тем легче для них сталкиваться с ними в реальной жизни, когда это гораздо более важно.
Когда мы вернулись после перерыва на заседание Alentix, финансовый директор заявил о том, что хотел бы снова вернуться к проблемам европейского подразделения. Джин сразу же вмешался и повторил то, что говорил ранее: «Мы уже все решили».
В зале наступила тишина, чувствовалось, что напряжение растет. Именно в этот момент я подумал про себя, что это самый сложный момент в разговоре. Сможет ли кто-то усилить напряжение? Сначала храбрости набрался финансовый директор, затем директор по управлению персоналом, после него высказались руководитель отдела продаж и главный операционный директор. Начинался серьезный разговор, и, что самое главное, он был уважительным и убедительным.