Существует несколько подходов к формированию пакета социальных льгот, предоставляемому работнику:
- Количество и характер льгот устанавливаются в зависимости от заслуг работника: чем выше его должность и продолжительнее стаж работы, тем большим количеством разнообразных льгот он пользуется. Работники компании делятся на категории, за которыми закрепляется определенный пакет льгот.
- Льготы, которые входят в социальный пакет, ранжируются, то есть разделяются на основные и дополнительные. При этом основные льготы предоставляются всем сотрудникам, а дополнительными могут пользоваться лишь некоторые категории сотрудников, топ-менеджеры или сотрудники, проработавшие в компании более пяти лет.
- Социальный пакет формируется по принципу «кафетерия» — работник самостоятельно в пределах установленной суммы выбирает из списка льготы, которые наиболее важны для него в текущем году. В случае реализации этого принципа удовлетворенность персонала от нематериального стимулирования будет значительно выше, нежели при навязанном сверху перечне льгот и привилегий.
Третий подход к формированию пакета социальных льгот, безусловно, является предпочтительным. Его преимущества состоят в том, что он
- Удовлетворяет различные потребности сотрудников и увеличивает воспринимаемую ими ценность компенсационного пакета;
- Обеспечивает работодателю выигрышное соотношение затрат и результатов при предоставлении льгот;
- Дает возможность контролировать затраты посредством предоставления работникам определенного фонда средств, которые они могут потратить на получение льгот;
- Помогает привлечь и удержать нужных сотрудников.
Принцип «кафетерия» может быть реализован несколькими способами:
- Гибкие индивидуальные дополнительные льготы. В этом случае работнику предоставляется возможность варьировать размер индивидуальных льгот, доплачивая в том случае, если он хочет получить большее количество льгот, чем предусмотрено, или же, если он хочет получать меньше льгот, чем предусмотрено, получать остаток суммы наличными. Это простой подход, его легко реализовать и контролировать. Недостатком этого подходя является то, что его эффект может быть ограниченным.
- Вариативные дополнительные льготы. Суть этого метода состоит в том, что сотрудник может по желанию увеличивать, уменьшать размеры пособий и льгот или отказываться от них, а также выбирать новые дополнительные льготы из имеющихся в наличии. Затем подсчитывается общая стоимость «купленных» или «проданных» дополнительных льгот, и соответствующая сумма прибавляется или вычитается из зарплаты сотрудника.
- Гибкий фонд. При реализации этого способа работнику предоставляется фонд денежных средств, которые они могут потратить на услуги из существующего «меню». Некоторые виды льгот такие, как пенсионные отчисления или страхование жизни, являются обязательными. Сумма средств в фонде является достаточно крупной для того, чтобы сотрудники могли «купить» существующие дополнительные льготы и таким образом получить их без дополнительной оплаты.
М. Армстронг и Т. Стивенс предлагают следующую схему внедрения системы дополнительных льгот:
- Определение потребности бизнеса – определение дополнительных льгот, которые способствовали бы как удовлетворению различных потребностей персонала, так и найму и удержанию сотрудников, а так же более выгодному соотношению затрат и результатов.
- Изучение мнения сотрудников.
- Определение стратегии.
Стратегия в общих чертах определяет то, будет ли данный подход системой, которая основывается на уже существующей системе дополнительных льгот или будет другим.
- Создание группы для работы над проектом.
- Назначение ответственного за разработку программы.
- Окончательное определение с подходом.
- Разработка системы.
- Определение сохраняемых дополнительных льгот и гибких.
- Определение лимитов гибкости льгот
- Оплата затрат, связанных с предоставлением меню льгот
- Формулировка принципов управления системой
- Разъяснение принципов работы системы.
- Экспериментальное испытание.
- Внедрение системы.
В целом на выбор дополнительных льгот и на их объем влияют три обстоятельства: потребности сотрудников; виды и объем нематериального стимулирования у конкурентов; материальные возможности организации.
Источник : kaus-group.ru