Первый вывод —HR пока в большинстве своём не смогли помочь компаниям. Они стараются что-то делать сейчас по горячим следам, но пока это сражение (надеюсь не битва) проиграно во многих компаниях. Оказалось, что найм был настроен не совсем так как нужно компании, обучали не совсем тому, мотивировали никак или не совсем так как нужно было бы для развития компании, оказалось что персонал не лояльный и не готов переживать трудные времена с компанией, что оценка и развитие это часто для галочки или всего лишь иллюзия. Я не хочу и не буду злорадствовать, я и так очень часто слышу о том какие HR от их клиентов, с которыми HR часто не хватает времени пообщаться и прислушаться. В общем проблем много, HR как система во многих компаниях не выстроена, да и не все коллеги понимают почему важен системный подход. Нередко HR самонастраивающаяся функция под отдельного индивида(не под компанию), которую нередко начисто разрушает/меняет следующий HR руководитель. Так и находится HR в постоянной перестройке и нередко в руинах представленной двумя, тремя «главными» функциями и то работающими порой параллельно с компанией.
Вывод второй – компании более внимательно, чем раньше относятся к персоналу. Этот вывод мне нравится. Это уже не первый для меня кризис и не первый раз, когда появляется неопределенность и трудные времена. Так вот отмечаю как намного разумнее компании подходят к сохранению персонала, как пытаются предугадать развитие событий и возможные сценарии, как до последнего держатся и думают как сохранить персонал в компании по тем подразделениям, чье будущее в компании под вопросом. Как создают фонды поддержки для сотрудников, как стараются помочь устроиться увольняющимся сотрудникам и т.п. Вот честно приятно удивлен мудрости руководителей компаний. Раньше чуть что сразу всех сотрудников нафиг, как минимум за штат, переводили на минималку, а то и вовсе «забывали» про все остальные выплаты и обязательства, запугивали, выдавливали из компании всеми правдами и неправдами, без выплат, без обязательств. Сейчас абсолютно не так. Да я понимаю, что немало сотрудников лишились работы, да много коллег оказалось вне компаний и не всегда по собственному желанию. Но ситуация в целом намного лучше. Компании растут, мудреют, дорожат репутацией и учатся жить в новых условиях.
Вывод третий – компании обратили внимание на коммуникации с сотрудниками компании. Если раньше большинство компаний думали лишь о коммуникациях с клиентами, поставщиками, другими внешними организациями, то теперь многие компании задумались о качестве коммуникаций внутри компании, с сотрудниками. Оказалось, что при всём многообразии форм при ближайшем рассмотрении почти ничего и нет. Нет информирования, нет обратной связи, нет реакции на просьбы, предложения, недовольства и т.п. Где-то в компаниях до сих пор стоят ящики для сбора предложений от сотрудников, которые ни разу не вскрывались, где-то есть горячие линии, на сообщения в которые никто не реагирует или просто отписывается и т.п. Руководители компании стали чаще общаться с сотрудниками, кто-то это вообще сделал впервые. Оказалось, что это слишком важно, чтобы об этом не думать, не замечать. А еще это стало более важным, когда офисы стали работать удаленно. Изменения условий требуют изменений во многих аспектах работы компании и как важно оказалось периодически встречаться, спрашивать, отвечать, реагировать, разъяснять и т.п.
Вывод четвертый – лучше выживают компании со стержнем. И одним из этих стержней может быть миссия, идеология, четко сформулированные и разделяемые всеми(!) правила, дух компании. Вы можете со мной не соглашаться, но я вижу как компании с идеологией, со здоровым духом, с четкими принципами и правилами более успешно переживают трудные времена, им не легче, но их сотрудники понимают ради чего, все их действия целенаправленны, а атмосфера и дух внутри компании достойны уважения. Я не буду сейчас углубляться, но я регулярно говорю о важности идеологии и духа для будущего компании и о том, что могут HR сделать в этом направлении. Поверьте это не просто слова, это тяжелый труд, но в трудные времена это позволяет компании быть устойчивее.
Вывод пятый – во многих компаниях руководители оказались слабым звеном. Для меня этот вывод не удивителен, я неоднократно предупреждал коллег о том, что руководители это не только гордость, идеи и мысли, конкурентное преимущество, но еще потенциальная угроза и опасность. Почему так происходит? Потому что руководители это не всегда самые достойные, многие компании путают должность и награду, назначая на руководящие должности в качестве вознаграждения, за лояльность и личную преданность, как поощрение за годы работы. Давайте говорить и о том, что немало должностей руководителей это как аппендицит для человека, а часто как тормоз для компании. Во многих компаниях такое количество руководителей просто не нужно, это тяжелый и дорогой груз. Нередко руководители ничем не управляют и не за что не отвечают. Порой это самодуры, хамы, неучи не уважающие своих сотрудников, а нередко не уважающие свою компанию. Давайте говорить и о том, что во многих компаниях руководители — это каста неприкасаемых, с которых нет спроса и на них не возлагается ответственность. Получается такое болото или заповедник для идиотов преданных, лояльных, но абсолютно не годных для управления, не могущих давать задания и контролировать, не берущих на себя ответственность и не отвечающих не за что. Вот и получается такой себе «директор шлагбаума» из анекдота.
А когда стало трудно и непонятно, то все эти «руководители» в первую очередь задумались о себе, испугались и озаботились тем, что их состоявшаяся жизнь идет под откос. Вы не хуже меня знаете как порой руководители распускают слухи, наводят ужас и панику на своих сотрудников, перестают верить в компанию, ведут себя не совсем достойно и нередко бегут из компании в первых рядах. Другие же «руководители» пытаются руководить, но не имея опыта, знаний, уважения сотрудников трудно добиться успеха, получается сумбур, неразбериха и усталость от постоянного бесполезного движения. Как вы понимаете оба сценария не на пользу компании. Ну и что делать коллегам я думаю тоже понятно.
Вывод шестой – неправильная мотивация даёт свои «плоды». Эта проблема возникла не сейчас она была всегда, но сейчас она стала более явной. В большинстве компаний мотивация — это дорого, награждают не тех и не за то, что нужно компании и часто это бесполезно или почти бесполезно. Вы не хуже меня знаете, что большинство компаний делают упор всего лишь на материальной мотивации. И большая часть всех средств уходит на руководителей, подхалимов и активистов, чья ценность для компании не всегда понятна, а цена за это не всегда адекватна. Некоторые компании превращали мотивацию в гонку зарплат, вкладывая еще и еще, стараясь за деньги купить всех и вся. Но сейчас возможности компаний резко уменьшились, у некоторых они упали практически до нуля и все эти высокооплачиваемые специалисты занервничали, кто-то сразу ушел, кто-то резко снизил активность работы, зачем напрягаться, если у компании всё равно нет возможности платить. Немало компаний сейчас наступили на грабли того, что мотивация — это деньги, только деньги и ничего кроме денег. Закончились деньги закончилась мотивация. Они буквально не могут ничего предложить сотрудникам, кроме ожидания лучших времён. Я много-много раз, писал о том, что мотивация персонала это система. Я много раз убеждал коллег, что компания должна предлагать много интересных стимулов, развивать нематериальную мотивацию, развивать и разбрасывать много разных «крючков». Но многие не слышали и сейчас пожинают плоды своей недальновидности.
Но есть и обратная сторона этой проблемы, уход высокооплачиваемых сотрудников, не только разгрузил бюджеты, но и позволил выйти на первые роли новым лидерам, неравнодушным сотрудникам, которым не всё равно судьба компании, а если у компании еще и получилось их поддержать и зажечь других, то в некоторых компаниях случались неожиданные прорывы, в том числе и из-за того, что компании смогли пересмотреть подходы к мотивации, изменить акценты. Некоторые компании сейчас буквально с нуля перезапускают системы мотивации, с учетом новых реалий, своих новых потребностей и возможностей, у некоторых получается.
Вывод седьмой – результаты и эффективность занимают наконец-то достойное место. Я понимаю, что когда вы такое читаете, то некоторые читатели негодуют, кто-то даже может обвинить меня в непрофессионализме или незнании сути вопроса. Некоторые читатели могут опять написать мне, что в их компании, и в компании их знакомых всё хорошо. Но давайте смотреть шире и дальше, давайте честно, о результатах действительно много говорили, но а как много делалось, а все ли в компании знали какой результат от них ждут, что они могут сделать для результата и много еще подобных вопросов. Но вот кризис и показал всю эту результатоориентированность и оказалось, что в некоторых компаниях с этим никак или очень плохо. А про эффективность труда многие компании вообще задумались только сейчас, да и кого это интересовало, когда у многих и так было всё хорошо. Не потому ли в компаниях была лишняя численность, раздутые структуры, искусственно созданные подразделения вне зон ответственности и результата.
Но сейчас ситуация кардинально изменилась каждый шаг должен быть на результат или хотя бы по пути к результату, а еще он должен быть эффективным, ну как минимум эффективней, чем у ближайшего конкурента. Так что вызовы стоят перед компаниями неплохие и HR тоже есть где развернуться, главное не прозевать эти возможности.