Компании с грамотным руководством обычно готовы к рискам, с которыми им приходится сталкиваться. Эти риски могут быть серьезными, и их не всегда удается успешно предотвратить (вспомним о взрыве нефтяной платформы Deepwater Horizon, махинациях с ценными бумагами и авариях на химзаводах); однако специалисты по управлению рисками разрабатывают особые протоколы и процедуры для прогнозирования, оценки и устранения угроз.
Но даже лучшие системы управления рисками не помогут подготовиться абсолютно ко всему. Некоторые угрозы настолько маловероятны, что никакие менеджеры не могут их себе вообразить. И даже если в компании выявляют такие риски, они кажутся слишком неправдоподобными, чтобы выделять ресурсы на борьбу с ними. К таким отдаленным угрозам, которые мы называем необычными рисками, неприменимы стандартные подходы.
В этой статье мы опишем особенности таких рисков, а также объясним, как вовремя их выявить и как уменьшить их последствия.
ЧТО ДЕЛАЕТ РИСКИ НЕОБЫЧНЫМИ
В отличие от привычных угроз, необычные риски плохо поддаются количественной оценке: сложно оценить их вероятность и последствия. Они возникают в одной из трех ситуаций.
Событие, вызывающее риск, выходит за рамки опыта и воображения носителя риска или происходит где-то очень далеко. Такие события иногда называют черными лебедями, но по своей сути они не так уж непредсказуемы. О мировом финансовом кризисе 2008 года, например, часто говорят как о черном лебеде. Тогда большинство банков, инвестировавших в ипотечные ценные бумаги и торговавших ими, не замечали рискованности таких портфелей. Они не задумывались об общем падении цен на недвижимость. Но некоторые инвесторы и банки, разбиравшиеся в рынках недвижимости и ценных бумаг, все же предвидели обвал ипотечного рынка и получили огромную прибыль от коротких продаж облигаций с ипотечным покрытием.
Непредвиденные угрозы часто возникают из-за происшествий у поставщиков. Так, в марте 2020 года на заводе Philips по производству полупроводников в Альбукерке произошел небольшой пожар. Он начался из-за удара молнии и был потушен пожарными уже через несколько минут. Директор завода уведомил клиентов о пожаре и небольших повреждениях и сказал, что производство возобновится через неделю. Руководитель отдела закупок Ericsson, крупного заказчика завода, убедился, что запасов полупроводников хватит на пару недель, и не стал докладывать о проблеме вышестоящему руководству.
Однако из-за дыма, копоти и интенсивного полива из шлангов пострадали чистые производственные помещения, где изготавливались высокочувствительные полупроводниковые пластины, поэтому производство остановилось на несколько месяцев. Когда в Ericsson узнали о задержке, прочие поставщики некоторых типов пластин уже были завалены заказами от других клиентов. Из-за нехватки компонентов Ericsson отложила запуск нового мобильного телефона и недополучила $400 млн дохода. Отчасти поэтому год спустя компания решила уйти с этого рынка.
Несколько мелких сбоев в совокупности вызывают серьезную неисправность. Если технологии, системы и организации тесно взаимосвязаны, возникают ситуации, когда несколько отдельных решаемых проблем накладываются одна на другую и вызывают идеальный шторм. Вспомним, как Boeing разрабатывала 787 Dreamliner. Для облегчения конструкции было решено использовать вместо алюминия композитные материалы. Boeing возложила на непосредственных поставщиков небывалую ответственность за проектирование, разработку и сопряжение частей конструкции. Гидравлическую систему управления, применявшуюся в предыдущих моделях, заменили электронной, для которой требовались крупные литиевые аккумуляторы для аварийного питания. В 2011 году в интервью Seattle Times инженер Boeing отметил, что по сравнению с предыдущими моделями 787 был «более сложным самолетом с новым замыслом, новыми функциями, новыми системами и новыми технологиями».
При разработке 787 у Boeing произошло семь неожиданных и серьезных задержек, и в итоге коммерческие полеты начались на три с половиной года позднее запланированного срока. Задержки увеличили затраты на разработку более чем на $10 млрд и вынудили Boeing приобрести крупного поставщика, чтобы спасти его от банкротства. После запуска 787 во время полетов литиевые аккумуляторы на борту загорались, и регуляторы на несколько месяцев приостановили эксплуатацию всех самолетов этой модели. «Мы изменили слишком много всего сразу: новые технологии, новые средства проектирования, изменения в цепочке поставок — и поэтому не смогли все как следует проконтролировать», — рассказали представители компании агентству Reuters.
Угроза материализуется внезапно и в огромном масштабе. Организации обучают сотрудников, проектируют оборудование и разрабатывают планы действий на случай ожидаемых угроз. Но готовиться к экстраординарным событиям считается нецелесообразным. Более того, некоторые события настолько масштабны, что даже лучшие технико-экономические расчеты оказываются бесполезны, и разворачиваются так быстро, что не остается времени принять запланированные меры. Мы называем такие события рисками-цунами (типичный пример — авария на АЭС Фукусима в Японии).
Фукусима, как и многие другие японские электростанции, была спроектирована так, чтобы выдержать землетрясение или цунами высотой до 5,7 метра, вероятность которых очень мала. Но землетрясение в Тохоку в марте 2011 года вызвало цунами высотой 14 метров, которое захлестнуло защитную дамбу, затопило подвальные помещения и вывело из строя аварийные генераторы, и без того сильно пострадавшие от землетрясения. Последствия были катастрофическими: в трех энергоблоках расплавилось ядерное топливо и произошло три взрыва водорода, что привело к загрязнению региона радиоактивными частицами. Было эвакуировано более 100 тыс. человек. В течение следующих трех лет Tokyo Electric выплатила более $38 млрд компенсаций организациям и частным лицам.
Пандемия COVID-19 — во многом похожий пример. К ее началу мир уже знал, как справляться со вспышками вирусных инфекций, вызывающих острые респираторные заболевания, включая эпидемии SARS в 2003 году, птичьего гриппа H5N1 с 2004-го по 2006-й и H1N1 в 2009-м. Хотя коронавирус CoV-2 представляет собой разновидность SARS, он стал необычной угрозой, поскольку инфицированные им люди в течение долгого времени могут не иметь симптомов, но быть заразными и распространять вирус намного дальше и быстрее. Системы здравоохранения большинства стран оказались к этому не готовы.
Избежать самых тяжелых последствий необычных угроз иногда помогает сценарный анализ — стандартный инструмент управления рисками. Он позволяет выявить риски и принять меры для их смягчения. Но даже если прибегать к нему регулярно, сценарный анализ не покроет все непредвиденные обстоятельства, и рано или поздно компания столкнется с рисками, к которым не будет готова.
КАК ВЫЯВИТЬ НЕОБЫЧНЫЙ РИСК
Самый явный признак намечающегося необычного риска — это аномалии, то есть что-то нелогичное и непонятное. Звучит банально, но аномалии сложно распознать и осмыслить.
Вернемся к двум описанным случаям. Опытный руководитель отдела закупок, пожалуй, должен был понимать, что от сажи, дыма и большого количества воды, без которых не обходится даже мелкий пожар, наверняка пострадают и не задетые огнем помещения завода. Старший менеджер по рискам в Boeing, вероятно, имевший дело со сложными инженерными проектами, должен был предвидеть, что в процессе создания самолета могут возникнуть необычные риски: поставщики выполняли крупный заказ, не имея нужного опыта; в конструкции применялись материалы, которые прежде не использовались в таком объеме в больших воздушных судах; а привычная аналоговая гидравлика была заменена электронной системой.
Неспособность распознавать признаки угроз связана с когнитивными искажениями. Поведенческие исследования показывают, что люди прислушиваются к той информации, которая подтверждает их взгляды, и игнорируют то, что им противоречит. Нередко они закрывают глаза на повторяющиеся отклонения и несоответствия, считая их неважными. Такая «нормализация отклонений» подкрепляется стадным мышлением, из-за которого руководители игнорируют опасения подчиненных и аномалии, о которых те сообщают.
Когнитивные искажения часто подкрепляются стандартными инструкциями. В 1998 году в Нижней Саксонии сошел с рельсов скоростной поезд Deutsche Bahn. 101 человек погиб, и еще 88 получили серьезные травмы. Но катастрофы можно было избежать. Один пассажир заметил, как большой кусок металла (позднее выяснилось, что это была часть колеса) пробил пол в вагоне и застрял между двумя сиденьями. Но пассажир не сорвал ближайший стоп-кран, поскольку увидел предупреждение о том, что самовольный срыв стоп-крана влечет крупный штраф. (Эта мера была призвана предотвратить остановку поезда без серьезного повода.)
Пассажир, как и полагалось, пошел за кондуктором, который имел право сорвать стоп-кран, но не сделал этого сразу. Когда Deutsche Bahn обвинила кондуктора в халатности, тот успешно защитил себя, заявив, что следовал инструкции, согласно которой перед экстренной остановкой поезда ему нужно было лично убедиться в наличии проблемы (которая в данном случае возникла в другом вагоне). Следуя плану действий при обычных угрозах, он не смог вовремя отреагировать на необычное событие — и последствия были катастрофическими.
Вывод таков: чтобы распознать необычный риск, людям нужно подавлять свою интуицию, критически подходить к своим убеждениям и глубоко вникать в ситуацию. К сожалению, тот тип мышления, который Даниэль Канеман называет Системой 2, требует затрат времени и выхода за рамки быстрой оценки ситуации и выполнения инструкции. А в случаях, подобных описанному, под влиянием момента люди еще более склонны действовать машинально. Учитывая все эти сложности, не стоит рассчитывать, что менеджеры, хорошо знакомые с планами реагирования на стандартные угрозы, сумеют выявить и необычные риски. А вот что действительно стоит сделать.
Поручить руководителю высшего звена следить за тем, что может пойти не так. В Nokia, которая является еще одним крупным клиентом завода в Альбукерке, о любом нештатном событии в цепочке поставок было принято докладывать первому вице-президенту по операциям, логистике и поставкам. На него возлагалось мало повседневных задач, но он был главным специалистом по устранению сбоев в работе компании, или, как нам нравится его называть, «директором по беспокойствам».
Эта роль отличается от традиционной роли директора по рискам, чья главная задача — улучшать управление рутинными рисками и выявлять новые угрозы, которые также можно сделать управляемыми рутинными рисками. Директор по беспокойствам, напротив, должен быстро распознавать признаки любого необычного риска и сразу на него реагировать.
Когда менеджер по закупкам в Nokia узнал о пожаре на заводе Philips, он проверил, хватит ли компании собственных запасов полупроводников, и обозначил это событие как рутинное (то же сделал и его коллега из Ericsson). Но, следуя протоколу, он сообщил первому вице-президенту об этом событии как об аномалии в цепочке поставок. Вице-президент глубже изучил ситуацию и понял, что недопоставки деталей потенциально могли снизить годовой объем производства Nokia более чем на 5%.
Чтобы предотвратить эту угрозу, вице-президент созвал рабочую группу из 30 специалистов разных профилей. Инженеры переосмыслили конструкцию некоторых микросхем, чтобы их можно было получить из альтернативных источников, и группа быстро закупила бóльшую часть необходимых деталей у других поставщиков. Но два типа микросхем производила только Philips. Вице-президент дозвонился до гендиректора Nokia, когда тот был на борту корпоративного самолета, и коротко изложил суть проблемы. В итоге самолет изменил маршрут и приземлился в Нидерландах, чтобы гендиректор смог встретиться с главой Philips в штаб-квартире компании.
На встрече лидеры двух фирм договорились, что «в том, что касается этих деталей, Philips и Nokia будут действовать как одна компания», рассказал директор по беспокойствам в интервью Wall Street Journal. По сути, Nokia получила возможность сделать Philips своим привязанным поставщиком двух дефицитных типов микросхем. Это позволило Nokia продолжить выпуск старых моделей телефонов, вовремя запустить устройства следующего поколения, а также выиграть от ухода Ericsson с рынка.
Переведите отчеты о событиях в цифровую среду. Цифровые технологии — мощное средство поиска аномалий. Это подтверждает и опыт швейцарской электроэнергетической компании Swissgrid. С помощью удобного мобильного приложения RiskTalk сотрудники Swissgrid мгновенно сообщают о нарушениях правил безопасности, проблемах с техобслуживанием и назревающих отказах оборудования. В диспетчерском центре сменная группа менеджеров по безопасности, качеству и рискам просматривает эти сообщения и анализирует данные, чтобы на основе коротких и не связанных между собой отчетов составить полную картину происходящего и выявить необычные риски. Начальник диспетчерского центра, который понимает, что даже маловероятные необычные риски могут стать реальными угрозами, более глубоко изучает информацию, чтобы решить, нужно ли применять нестандартное решение. По сути, члены этой группы выступают в роли директоров по беспокойствам: они тщательно осмысливают необычные риски и быстро на них реагируют.
Чтобы побудить сотрудников сообщать о проблемах, можно поискать сведения о необычных рисках за пределами организации. Swissgrid объединила усилия со швейцарской армией, полицией, а также другими органами власти, госучреждениями и корпорациями с целью разработать национальную платформу для оперативного управления рисками, доступную всем сторонам. Каждая организация использует платформу для сообщения обо всех известных ей происшествиях, например о лесном пожаре, дорожной аварии, вызвавшей серьезные заторы, или об опасных снеговых условиях и сходе лавин в Альпах. Благодаря платформе специалисты по управлению рисками в Swissgrid быстро узнают о ситуациях, которые могут сказаться на стабильном поступлении электричества к потребителям.
Источник : hbr-russia.ru