Примеры достижений и результатов

Vladislav

4 года назад

Содержание:

Примеры ответов для кандидатов без опыта работы
Примеры ответов для кандидатов с опытом работы по позициям:

• Ведущий аудитор
• HR-менеджер
• Бизнес-аналитик
• ИТ-директор
• Руководитель техподдержки
• Управляющий банком
• Руководитель проектов по оптимизации бизнес-процессов
• Младший бренд-менеджер
• Бренд-менеджер
• Продакт-менеджер
• Категорийный менеджер
• Директор по закупкам
• Финансовый директор
• Директор юридического департамента
• Директор по правовым вопросам
• Старший юрист
• Директор по продажам
• Руководитель розничной сети
• Национальный менеджер по продажам
• Региональный менеджер по продажам
• GKAM (Group Key Account Manager)
• КАМ(Group Key Account Manager)
• Пресейл-менеджер
• Менеджер по продажам

Лайфхаки
Призыв к действию
Полезные ресурсы

Часть II. Примеры достижений и результатов

Примеры ответов для кандидатов без опыта работы (выпускники/стажеры)

Примеры ответов на вопрос «Чем вы гордитесь?»

Я горжусь тем, что получил стажировку в компании «Х», пройдя конкурс — 100 человек на место. Чтобы победить в отборе я прошел серию деловых игр и тестирование. (И далее расскажите о самом сложном кейсе).

Я горжусь тем, что была членом молодежной организации «Х» и организатором Клуба парламентских дебатов, принимала участие в различных студенческих инициативах. Например, на форуме «Х» в 2018 году на 4-ом курсе я была спикером, представляла проект от нашего факультета. (И далее подробно рассказываете о теме своего выступления).

Для стажеров поводом для гордости также может быть получение опыта работы в крупной компании с известными брендами. Например,

Я больше горжусь не своими профессиональными достижениями. Я уверен, что они у меня еще впереди. Я горжусь возможностью работать с эффективными лекарственными средствами, которые компания предоставляет потребителям, улучшая качество их жизни. Некоторые из них стали, в каком-то смысле, народными и это большое достижение. Джинглы или фразы из рекламных роликов этих препаратов люди напевают для своего удовольствия и их можно услышать практически везде. Потребительские исследования показывают, что эти бренды знакомы людям нескольких поколений. Для меня было очень важно пройти стажировку именно в этой компании, и я достиг своей цели.

По итогам 2018 года команда, в которой я проходил стажировку показала лучший региональный результат по следующим KPI: перевыполнение плана продаж – 109%, прирост продаж составил 10%. И я горжусь тем, что я многому научился, работая в команде лидеров.

Вот как может выглядеть пример достижения для начинающего аналитика:

Я сократил время на подготовку аналитики на 20% и предоставил возможность топ-менеджерам в режиме онлайн видеть аналитику за счет разработки и внедрения новой формы отчета. Результатом стало выполнение в отделе прогнозирования еженедельно на 98%, что в 2 раза выше предыдущего периода.

Что еще ожидают интервьюеры от ответов кандидатов, у кого нет опыта работы и реальных достижений?

Так как информации от кандидатов без опыта недостаточно для оценки их умений и готовности работать на результат, то в рамках интервью таким кандидатам будут предлагать привести примеры различных ситуаций и задавать серию уточняющих вопросов с использованием техники STAR. Например,

Приведите пример того, как вы работали над решением задачи во время прохождения стажировки. Какая цель стояла лично перед вами? Какие сложности возникали в процессе? Какие действия вы предпринимали для их разрешения? Каков был результат?
Приведите пример того, как вы работали над выпускным проектом во время учебы в институте. Почему именно этот проект вы выбрали? Сколько времени у вас ушло? С какими проблемами вы столкнулись?
Можете ли вы привести пример, когда вы решили какую-либо задачу (проблему, ситуацию).
Расскажите о защите дипломной работы. Что было самым сложным? Какой опыт вы получили?
Было ли так, что одногруппники обращались к вам за помощью? Приведите пример.
Что вы как член команды/клуба/организации делаете для того, чтобы работа была эффективной? Приведите пример.

HR-менеджеры хотят получить подробные примеры, чтобы определить, понимают ли кандидаты, что перед всеми сотрудниками компании стоит общая цель и, что их личные задачи «работают» на решение задач и результат всей команды. Готовы ли кандидаты оказывать помощь другим по просьбе с их стороны и/или по своей инициативе? Поэтому, относитесь к таким вопросам как к возможности рассказать о работе в команде в период обучения или прохождения стажировки.

Вывод: Даже, если у вас мало опыта и вы еще не достигли значительных результатов в своей профессии, ваши достижения могут выражаться в примерах описания ситуаций, в которых вы проявили инициативу или взяли на себя роль лидера в работе в команде. Это может быть участие в запуске или реализации какого-либо проекта. И тогда вашим достижением и поводом для гордости будет общий результат всей команды. Таким образом, вы подтверждаете, что осознаете свою роль и вклад в общий результат компании.

Лайфхак: Вам будет легко отвечать на вопросы про достижения на собеседовании, если вы напишите о них в мотивационном или сопроводительном письме к резюме. Как это сделать правильно и примеры писем в статьях:

Мотивационное письмо VS Сопроводительное письмо
Примеры деловых писем к резюме
Примеры сопроводительных писем
Книга «Сразить наповал. #Сопроводительное письмо. Как написать кратко о важном»

Примеры ответов для кандидатов с опытом работы по позициям

Ведущий аудитор

Вопрос: Расскажите о ваших главных результатах на последнем месте работы.

Ответ: Мои главными результатами являются лидирование 2-х ключевых проектов в компании. Первый проект – это комплексная проверка нецелевого кредитования физических лиц в 2018 году. Целью этого аудиторского проекта была оценка соответствия деятельности Банка при предоставлении и сопровождении нецелевых кредитов физ. лицам требованиям законодательства РФ и внутренних нормативных документов Банка, в т. ч. оценка эффективности и полноты применения методологий и процедур управления рисками, оценка адекватности и эффективности процедур внутреннего контроля.

Второй проект — проверка расчета капитала и обязательных нормативов в 2019 году. Целью этого аудиторского проекта была оценка соблюдения Банком требований российского законодательства и нормативных актов ЦБ в части процедур оценки достаточности собственных средств (капитала), оценка эффективности организации данного процесса. Также помимо запланированных аудиторских проверок, я провел более десяти групповых аудиторских проверок.

Вопрос: Расскажите подробнее о проектах. Какова ваша роль в этих проектах и какими были результаты?

Ответ: Я отвечал за руководство командой аудиторов из 6-ти человек, включая постановку и контроль выполнения задач. Результатом первого проекта было выявление нарушений. В целом организация процесса по предоставлению нецелевых кредитов физ. лиц соответствовала требованиям ФЗ-353, за исключением необоснованного взимания с заемщиков платы за пересчет графика платежей по инициативе клиента при изменении даты ежемесячного платежа и отсутствие у заемщика права выбора формы списания денежных средств в погашение задолженности. Выявленные нарушения свидетельствовали о наличии операционного и регуляторного риска.

Результатом второго проекта были нарушения и недостатки, выявленные по итогам аудита. Они свидетельствовали о повышенном уровне операционного риска в данном направлении и говорили о необходимости принятия мер в целях повышения эффективности процессов за счет повышения степени их автоматизации и реализации дополнительного контроля подготовки данных.

Hr-менеджер

Вопрос: Расскажите о ваших результатах за последние 3 года работы.

Ответ: Увеличила штат разработчиков в 2 раза, обеспечила 100% прохождение испытательного срока. 90% сотрудников продолжают успешно работать в компании. Создала положительный имидж компании для кандидатов за счет организации участия компании на конференциях, создания серии летних митапов для студентов технических ВУЗов, оптимизации программы адаптации новых сотрудников, разработки менторской программы. Обеспечивала явку на внутренние мероприятия 80%.

Вопрос: Расскажите о достижениях, которыми вы гордитесь больше всего.

Ответ: Я горжусь тем, что я закрыла все вакансии по итогам работы, увеличила штат разработчиков в 2 раза и обеспечила 100% прохождение испытательного срока. А также за время моей работы ушли только два человека – это были Junior разработчики.

Также я горжусь тем, что смогла увеличить лояльность сотрудников к компании. За два года в компании я провела более 15-ти различных мероприятий. Явка на корпоративные внутренние ивенты – 80%. По полученной обратной связи сотрудники особенное внимание обращали на то, что они довольны корпоративной жизнью компании.

Вопрос: Расскажите подробнее о выполнении задач по подбору.

Ответ: Передо мной стояла задача закрыть 2 вакансии в течение месяца. Также ежемесячно стояли задачи по оперативному закрытию вакансий, которые открывались в компании. Я изучила проект и технологии, изучила рынок зарплат разработчиков, подготовила текст письма и приступила к поиску сотрудников. Я установила более 5000 контактов в LinkedIn, провела не менее 2500 телефонных интервью. Предварительное тестирование прошли около 800 кандидатов, 300 из которых справились с заданием и пришли на первое собеседование. 35 их них были приняты на работу. За время работы я закрыла все вакансии, увеличила штат разработчиков в 2 раза, обеспечила 100% прохождение испытательного срока.

Вопрос: С какими проблемами столкнулись?

Ответ: Когда я приступила к работе, компания была небольшой и неизвестной. Сначала кандидатов на позиции разработчиков на рекрутинговых сайтах было достатоточно для того, чтобы закрывать позиции. Но в последствии у компании произошел колоссальный рост. И я начала писать кандидатам и получать отказ в соцсетях, потому что они не знали ничего о нашей компании. В итоге около 80% мне не отвечали на сообщения или сообщали, что им не интересно мое предложение. Передо мной стояла задача сформировать на российском рынке HR бренд компании. Для этого я провела аналитику и выяснила, что есть две конференции которые подходят под наши узкие требования. Я утвердила возможность участия в конференциях в качестве спонсоров у руководителя и подготовилась к проекту: разработала всю рекламную документацию, создала дизайн для нашего промостенда.

Когда мы участвовали второй раз на выставке Х, к нашему стенду подходили разработчики и уже знали нашу компанию, а также оставляли позитивную обратную связь. Наша презентация, которая включала в себя информацию о проектах, получила отклик как самая запоминающаяся и вывела компанию на уровень узнаваемости. Отказ от общения в соцсетях сократился с 80% до 40%. К нам стали приходить на собеседования люди, которые уже имели представление о нашей компании.

Бизнес-аналитик

Вопрос: Чем вы гордитесь больше всего?

Ответ: Я разработал модель, которая позволяет:

Анализировать чувствительность проектов и портфеля к внешним и внутренним факторам.
Формировать кривую эффективных портфелей и ставить задачи с учетом уровня риска.
Загружать оптимальную гранулярность и вариативность прогнозов с учетом требований оптимизационного механизма и возможностей производственников.
Появилась возможность разложения стратегических целей повышения стоимости на операционные задачи.
Возможность проводить факторный анализ контроля исполнения целей и выявлять конкретные участки организации, из-за которых эти отклонения возникли.
Расчет целевых числовых значений КПД и сравнение с фактом, сопоставление планов развития.
Стало возможно проводить комплексный анализ сценарного изменения макроэкономических, производственных и налоговых показателей, оперативно пересчитывать влияние различных макросценариев.
Появилась возможность оценки влияния инвестиционных проектов на стратегические и операционные показатели компании.

Вопрос: Расскажите о ваших главных результатах на последнем месте работы.

Ответ:

Создал гибкую модель прогнозирования финансового результата в зависимости от внешних и внутренних факторов.
Разработал модель прогнозирования цен на сырье и продукцию в РФ и Средней Азии на нефть и нефтепродукты. Разработал гибкую модель расчета двух месторождений и НПЗ.
Разработал отчеты и управленческие панели для целей использования Банком при анализе чувствительности и моделирования рисков.
Обеспечил аналитическую поддержку для привлечения заемного финансирования под программу модернизации НПЗ.

ИТ-директор

Вопрос: Расскажите о ваших главных результатах на последнем месте работы.

Ответ:

Обеспечил бесперебойный ИТ сервис с согласованным уровнем качества. 100% задач исполненных в срок с надлежащим уровнем качества, % отказов ИТ систем. Индекс удовлетворенности внешних и внутренних клиентов 97%.
Разработал и реализовал стратегии развития информационной системы компании.
Сократил расходы компании на ИТ на 12%.

Вопрос: Что вы считаете своим профессиональным достижением на последнем месте работы?

Ответ: Провел комплексную модернизацию территориально-распределенной ИТ инфраструктуры.

Вопрос: Расскажите подробнее.

Ответ:

Обеспечил внедрение системы мониторинга ИТ инфраструктуры и ИС. Повысил уровень проактивного реагирования на внештатные ситуации. За 6 месяцев работы реорганизовал ИТ службу — сократил штат на 30%, изменил управление ИТ процессами предоставления услуг, повысил на 30% эффективность работ с инцидентами и проблемами. Также уменьшил на 25% затраты по закупкам за счет стандартизации с применением тендерной схемы взаимодействия с поставщиками.
Успешно прошел аудит на соответствие стандартам группы по защите интеллектуальной собственности.

Вопрос: Каких достижений вы добились в своей жизни?

Ответ:

Во-первых, горжусь тем, что правильно выбрал направление работы. ИТ – это то, чем мне нравится заниматься в жизни.
Во-вторых, смог построить карьеру с позиции системного администратора до позиции руководителя подразделения. Получил ценный опыт как в западных, так и в российских компаниях, в т. ч. опыт поддержки клиентов нефтегазового сектора в России и на Ближнем Востоке. В 2019 году получил диплом MBA по стратегическому менеджменту в ИТ.
В-третьих, в 2016 году, когда я пришел в компанию мне были поставлены следующие задачи: оптимизация штата, путем подбора, ротации, замены, сокращение ФОТ; сокращение расходов CAPEX OPEX, увеличение скорости реакции на запросы, повышение удовлетворенности бизнеса работой отдела ИТ, проведение интеграции в общую ИТ инфраструктуру Группы Компаний. Я горжусь результатами, которых я добился. Что я сделал для выполнения задач?

Разработал ИТ стратегию на основе бизнес-задач.
Произвел оценку и корректировку ИТ бюджета. Провел реорганизацию портфеля поставщиков, внедрил тендерную схему работы.
Разработал и внедрил регламенты работы ИТ службы.
Инициировал проекты, направленные на интеграцию в глобальную инфраструктуру ГК и обеспечению эффективного взаимодействия ИТ с другими подразделениями: Миграция почтовой системы с Lotus Notes на Microsoft Exchange, внедрение системы электронного документооборота, Реорганизация HelpDesk с миграцией в общекорпоративную систему.

Таким образом я провел оптимизацию штата путем подбора, ротации, замены персонала. Сократил ФОТ на 20%. Сократил расходы CAPEX, OPEX на 12%. Увеличил в 3 раза скорость реакции на запросы. По результатам обратной связи удовлетворенность бизнеса работой отдела ИТ выросла на 40%.

Руководитель техподдержки

Вопрос: Расскажите о ваших результатах.

Ответ:

Развитие ServiceDesk с нуля. Уменьшение количества возникающих инцидентов и увеличение отказоустойчивости оборудования за счет введения профилактик, резервирования и быстрого восстановления оборудования.
100% выполнение задачи о замене 2500 кассовых аппаратов в течение 7 месяцев. От руководства магазинов получил благодарность за успешно выполненную работу.

Вопрос: Расскажите подробнее о выполнении задачи о замене кассовых аппаратов.

Ответ: Руководство магазинов, которые мы поддерживали, поставило задачу о замене кассовых аппаратов во всей сети. Нам предстояло заменить 2500 кассовых аппаратов в течение 9 месяцев. Это было вызвано новым законодательством о переходе на онлайн-кассы, а также тем, что замена кассовых аппаратов предполагала изменения в инкассации и во взаиморасчетах. Для этого другие отделы переоформляли соответствующие договора. Нельзя было допустить, чтобы договор был переоформлен, а кассы на этом подразделении ещё не были заменены. Моя задача заключалась в координации деятельности сотрудников, подготавливающих и устанавливающих кассовые аппараты. Процесс замены был разбит на несколько этапов:

Этап 1. Подготовка касс. К нам поступали новые кассы. Для их настройки мы первоначально сотрудничали с сервисными центрами. Спустя месяц мы научились сами настраивать оборудование и было принято решение — процесс подготовки касс делать без помощи сервисных центров. Тем самым мы получили дополнительное время, которое теряли на взаимодействие с сервисными центрами, доставку касс до них и обратно.
Этап 2. Доставка до магазинов. Настроенные кассовые аппараты необходимо было отправлять на склады нашей компании для отгрузки на магазины. Совместно с отделом доставки мы разработали форму, в который со своей стороны указывали для каких магазинов были подготовлены и отправлены кассы на склады. Со стороны складов отмечалась дата отправки на магазины. В итоге была получена информация, которая использовалась для контроля движения касс.
Этап 3. Замена и поддержка кассовых аппаратов. Ряд технических сотрудников не была готова к массовой установке кассовых аппаратов, и задача им казалась мало выполнимой. С новыми моделями кассовых аппаратов никто не сталкивался. В некоторых случаях необходимо было ускоряться по подготовке кассовых аппаратов из-за задержек поставки. Подготовку и замену касс производили технические сотрудники, которые при этом уже поддерживали сеть магазинов 7 дней в неделю.

Вопрос: Как вы решили эти проблемы?

Ответ: Для устранения рисков внутри технической поддержки наладил более эффективное взаимодействие. Количество магазинов для замены касс было распределено между сотрудниками в Service Desk. При этом каждая замена была оформлена как задача. Сотрудники по мере освобождения от своих магазинов, в Service Desk могли наблюдать какие магазины ещё не охвачены и подхватывать их. На каждое рабочее место и смартфон сотрудников был установлен Viber.

В итоге сотрудники получили инструмент для оперативного получения информации, причем находясь не только на рабочем месте, но и по пути в подразделения, когда выезжали для устранения технических проблем. Менее опытные сотрудники на месте могли попросить помощи у более опытных сотрудников. Также в оперативном режиме были созданы инструкции для быстрой настройки и устранения возможных проблем с кассами.

Для поднятия эмоционального духа задача была преподнесена как амбициозная. Пояснив, что мы получили шанс показать себя как профессионалы своего дела и способны выполнять задачи в условиях, ограниченных по времени. Я согласовал с руководством мотивацию за успешную работу по замене кассовых аппаратов. Премиальный фонд распределялся между сотрудниками пропорционально количеству замененных касс. При этом премия выделялась при 100% замене касс всем отделом. Тем самым более опытные сотрудники подтягивали менее опытных, чтобы получить премию. Также были согласованы дополнительные выходные, если замена аппаратов выпадала на выходные дни. В итоге в установленные сроки кассовые аппараты были заменены.

Управляющий банком

Вопрос: Чем гордитесь больше всего?

Ответ: Горжусь тем, что получила награду — кубок «Лучшее отделение 2018» среди 45 отделений по ключевым показателям продаж: потребительские кредиты в рублях и в штуках, проникновение страховых продуктов в потребительские кредиты в процентах, комиссионный доход от продажи платных продуктов и услуг в рублях, остатки на текущих и депозитных счетах частных клиентов в рублях. Также я сократила текучесть кадров в 3 раза.

Вопрос: За счёт чего удалось достичь?

Ответ: За 5 лет моей работы в должности Управляющего офиса я сформировала профессиональную команду, чтобы максимально эффективно выполнять поставленные задачи и нацелить сотрудников на выстраивание долгосрочных отношений с клиентами. Также большое внимание я уделяю детальному планированию показателей в разрезе каждого сотрудника по продуктам и в рублях. Владею навыками постановки задач по smart, навыками контроля, делегирования. Я смогла создать комфортную среду для сотрудников:

запустила программу адаптации новых сотрудников — назначала наставников, а также была сама в роли наставника, выявляла интересы сотрудников, чтобы понимать их мотивацию.
старалась обеспечить участие моих сотрудников во всех проводимых в банке бизнес-тренингах для повышения их профессиональных навыков.
использовала индивидуальный подход к каждому члену команды, давала своевременную обратную связь по результатам работы.

Ответ: Повысила удовлетворенность клиентов качеством обслуживания на 40%. Получала стабильно высокую оценку клиентами сервиса — среднестатистический балл не ниже 8 из 10 возможных.

Вопрос: За счет чего удалось добиться таких показателей?

Ответ: Добилась таких результатов прежде все за счет:

проработки с сотрудниками стандартов качества обслуживания клиентов, утвержденных положением банка.
личной помощи в сложных конфликтных ситуациях.
визуализации прямой зависимости удовлетворенности клиентов и выполнения плана продаж в разрезе каждого сотрудника.

Вопрос: Расскажите о последнем результате.

Ответ: При санации банка в 2015 году был назначен новый инвестор. Всем управляющим офисов была поставлена задача сохранить и перевести на обслуживание клиентов в новый банк. Целевая задача – перевести 80% клиентов. Я перевыполнила план по переводу корпоративных клиентов в новый банк на 110%, vip-клиентов на 115%. Мое отделение стало лучшим из 35 отделений по миграции частных вкладчиков в Головной банк.

Вопрос: За счёт чего удалось достичь?

Ответ: За годы моей работы в банке я овладела навыками проведения переговоров, убеждения, снятия возражений при помощи активного слушания, выявления потребностей, использования открытых вопросов. А также установила деловые взаимовыгодные отношения с ключевыми клиентами, что помогло провести встречи и убедить их о переходе в новый банк.

Руководитель проектов по оптимизации бизнес-процессов

Вопрос: Чем вы гордитесь?

Ответ: Я горжусь, что играл ключевую роль в проектах, которые были успешно реализованы.

Во-первых, это создание централизованного бэк-офиса Банка: проведено сокращение численности персонала на 35%, стандартизированы 90% операций, подписан SLA с бизнес вертикалями, разработана и утверждена система нормирования числа сотрудников, снижены операционные расходы на 30%.
Во-вторых, это создание middle офиса по розничным кредитным продуктам в филиалах: автоматизированы ключевые трудоемкие процессы, проведено сокращение персонала на 25%, количество кредитных досье с нарушениями составило 1, 7%, бюджет сокращён на 14%.
В-третьих, это разработка и внедрение единого кредитного фронт-офисного ПО: запущена новая технологическая платформа, время рассмотрения заявки на кредит сокращено в 3 раза, время оформления документации < в 5 раз, рост кредитного портфеля составил 34% в первый год, далее — 15 % ежегодно, уровень дефолтных кредитов снижен на 18%.

Младший бренд-менеджер

Вопрос: Расскажите о ваших результатах.

Ответ: В компании «ABC» я участвовала в выводе на российский рынок нового продукта Y. Моей задачей было подготовка данных и проведение тестирования продукта для дальнейшей разработки стратегии вывода нового товара с целью обеспечения продаж $400 000 в первый год. Я проанализировала ситуацию на рынке и определила наиболее перспективные секторы рынка или целевые группы. Определила оптимальную концепцию нового продукта. Провела отбор и тестирование концепций продукта, SWOT-анализ.

Далее приступила к созданию формулы продукта: провела тестирование продукта на: отношение потребителей к продукту; преимущества и слабые стороны продукта, на которые реагируют потребители; функции и возможное потребление продукта. Участвовала в подкреплении готового продукта: создании brandname, упаковки.

Когда концепция продукта и сам продукт (его формула) были определены, необходимы были подкрепляющие элементы. На этом этапе мы использовали фокус-группы и глубинные интервью, в ходе которых получили первичные реакции, приняли решение «что исправить», и с уже ограниченным количеством вариантов marketing mix провели количественное тестирование, тестирование имени торговой марки (проверили запоминаемость названий, положительное отношение к названиям, их понятность, вызывает ли марка ассоциации с соответствующей категорией товара), тестирование упаковки (функциональные характеристики, цветографическое решение, информативность упаковки). Также определили чувствительность покупателей к цене, их ценовые ожидания по отношению к новому продукту.

Далее мы провели комплексное тестирование бренда. Финальный тест перед выведением продукта на рынок помог нам принять окончательное решение о необходимости введения нового товара на рынок. Результат: новый бренд выведен на рынок, продажи составили $450 000 в первый год.

Бренд-менеджер

Вопрос: Какие ваши основные достижения?

Ответ:

Разработала маркетинговую стратегию продвижения продукта Х, которая обеспечила рост продаж в 30% по сравнению с прошлым годом.
Разработала стратегию вывода на российский рынок нового безрецептурного (OTC) препарата Х. Выполнение плана продаж в первый год – 110%. Нам удалось превзойти прогноз по продажам в первый год $100 000.
Разработала стратегию вывода нового бренда. Выполнение цели по продажам на 120%. Продажи в первый год составили $500 000.

Вопрос: Расскажите о вашем последнем результате в компании.

Ответ: 4 месяца назад я подготовила рекламную кампанию для английской компании Z. Приток пациентов увеличился на 35%.

Вопрос: Каковая была ваша роль в этом результате? Как вы этого достигли?

Ответ: Эта компания давно находилась на российском рынке, но приток пациентов был слабым из-за слабой рекламной деятельности. Моя задача была — увеличить количество пациентов на 25%. Мои действия:

Для этого я организовала анализ целевой аудитории и референтной группы (был проведен опрос пациентов, выборка по всей России составила более 1800 человек).
На основе полученной информации я разработала креативную концепцию основного коммуникационного сообщения.
Определила стратегию рекламной кампании и маркетинговых коммуникаций, оптимальные каналы взаимодействия с целевой аудиторией.
Разработала медиа-план, график проведения и его бюджет, определила исполнителей.
Подготовила и согласовала с заказчиком рекламные материалы, произвела закупку места и времени в СМИ, аренду рекламных носителей.
Запустила реализацию разработанной рекламной кампании, организовала мероприятия и промо акции.
Определила эффективность проведенной рекламной кампании. Подготовила отчеты по итогам проведения.
Осуществляла контроль и поддержание репутации компании по основным контрольным точкам.
В результате приток пациентов увеличился на 35% за счет проведённой рекламной компании

Вопрос: Какие ключевые проекты вы вели в компании?

Ответ: Я реализовала проекты по представлению и повышению имиджа компании на российском рынке. Компания всегда обладала уникальными продуктами, но на российском рынке не уделяла особого внимания имиджу и маркетинговым коммуникациям. Мне необходимо было добиться увеличить продажи на 15% за счет повышения имиджа компании. Мои действия:

Для этого я изучила ситуацию, провела мониторинг мнений целевой аудитории, провела анализ полученной информации и выявила основные ожидания целевой аудитории.
На основе полученной информации разработала концепцию желаемого имиджа, идеальный образ.
Выбрала стратегию формирования имиджа: определила инструменты, каналы, формат взаимодействия с целевой аудиторией. Стратегия разрабатывалась с учетом требований бренд-платформы компании. Инструменты маркетинговые: через PR, рекламу, внутренний маркетинг, имидж руководителя, фирменный стиль, бренд.
Разработала медиа-план и его бюджет.
Запустила реализацию разработанной стратегии.
Провела оценку первым мероприятиям, где требовалось, проводила коррекцию.
Далее регулярно проводила контроль с целью поддержания репутации компании.

В итоге продажи компании возросли на 18%.

Вопрос: Чем вы гордитесь больше всего?

Ответ: Я горжусь результатом по последнему запуску программы по увеличению объема продаж бренда «Х» на 50%.

Вопрос: Как вы достигли такого результата?

Ответ: По итогам 2018 года продажи основного бренда компании упали на 25%, падение началось еще в 2015 году. Необходимо было увеличить объем продаж бренда на 25%. Руководитель поручила мне выработать меры по улучшению ситуации, разработать маркетинговые активности, которые помогут стимулировать продажи. Для выполнения этой задачи я проанализировала и проверила все данные для решения данной задачи. Помимо аудита рынка, я уделила особое внимание анализу потребителя. Были проведены глубинные интервью с ключевыми клиентами. Я также запрашивала обратную связь от коллег из отдела продаж, чтобы понять причины оттока клиентов.

На основе полученной информации я сделала основные аналитические заключения, которые позволили разработать клиенториентированную маркетинговую программу. Я разработала концепцию, коммуникационную политику, нейминг. Программа получила название «Х». Программа лояльности была построена так, что позволяла не только удерживать, но и более того наращивать клиентскую базу. Клуб, ставший самой уникальной программой в России, быстро привлек внимание всей общественности, но главное, максимально отвечал потребностям наших клиентов, а значит, был привлекателен для них.

Результат: В начале 2018 года программа была запущена, и уже в конце года объем продаж бренда увеличился на 50%. Я горжусь тем, что в компании я смогла увеличить объем продаж выше плана за счет запуска моей программы. Руководство было очень довольно, и я получила повышение на позицию ведущего бренд-менеджера.

Продакт-менеджер

Вопрос: Расскажите о ваших результатах в компании.

Ответ: В 2017 году вывел сайт компании в ТОП-10 поисковых систем Яндекс и Google по 50 релевантным запросам, обеспечил увеличение входящего потока лидов на 500%. По итогам 2017 года компания вошла в ТОП-10 крупнейших поставщиков IaaS в РФ. Достиг целевых показателей по объему продаж:

Увеличил количество партнеров, продающих облачные решения на 300% (2018 vs. 2016).
Запустил крупный интернет-портал для партнеров, обеспечил его интеграцию с внутренней b2b-системой и увеличил конверсию партнеров, продающих облачные решения на 7% (2014).
В 2018 году за 3 месяца разработал и запустил облачный сервис видеонаблюдения и за первые 6 месяцев обеспечил объем продаж на уровне 2 млн руб в месяц.
В Q1 2018 увеличил доход по облачному сервису на 45% за счет разработки и реализации мотивации для менеджеров по продажам.
— По итогам 2018 года привлек более 200 активных партнеров и увеличил доход сервиса на 45% за счет разработки партнерской программы.

Вопрос: Чем гордитесь больше всего?

Ответ: Увеличил долю продаж облачных сервисов Microsoft на 20% в 2018 году vs 2017.

Вопрос: В чем сложность? За счет чего удалось?

Ответ: В компании «Х» по результатам 2017 года доля продаж облачных решений Microsoft среди всех дистрибьюторов снизилась до 4% и встал вопрос о потере дистрибьюторского контракта, что привело бы к существенные финансовым и репутационным потерям. Мне была поставлена задача за первое полугодие 2018 года увеличить нашу долю на 10%.

Я изучил и сегментировал текущую партнерскую базу по критерию «возможности» продаж облачных решений. Разработал и утвердил схему вознаграждения (cash-back) партнеров за выполнение плана продаж. Встретился с топ-партнерами, провел индивидуальные консультации по облачным продуктам, а также согласовал доп. скидки. Провел ряд обучающих вебинаров. Максимально плотно взаимодействовал с вендором Microsoft, чем обеспечивал оперативное донесение до партнеров изменений по условиям предоставления продукции. В компании договорился со смежными подразделениями об информировании своих партнеров о специальных условиях на облачные сервисы Microsoft при каждом звонке и в переписке.

По результатам первого полугодия 2018 года я повысил долю продаж облачных сервисов MS до 20%, чем обеспечил сохранение контракта, а также получил личную благодарность от высшего руководства.

Категорийный менеджер

Вопрос: Что вы считаете своим профессиональным достижением?

Ответ: Я считаю, что все мои самые большие профессиональные достижения еще впереди. Тем не менее мне удалось в сети Х в категории Y увеличить представленность бренда D: расширить матрицу на 5 SKU и стать лидером категории. По итогам 2018 года рост продаж в категории Y составил 20% по сравнению с 2017 годом.

Вопрос: Какая была ваша личная роль в этом достижении?

Ответ: Я отвечала за подготовку презентации для переговоров по листингу и разработку новой планограммы в категории Y. Также я подготовила категорийное видение по категории. Это помогло нашей команде продаж посмотреть изнутри на свои проблемы и использовать данные в переговорах с сетями.

Директор по закупкам

Вопрос: Чем вы гордитесь больше всего?

Ответ: Я горжусь тем, что участвовал с нуля в реализации проекта по строительству автомобильной дороги в условиях вечной мерзлоты. Это крупнейший инвестиционный проект компании Х. Строительство заняло 4,5 года. Текущий статус проекта: автомобильная дорога протяженностью 1000 км построена и сдана в эксплуатацию в срок. Экономия по закупке материалов на 30% от проекта. Заключены договора с поставщиками до начала строительства. Обеспечение проведения тендерных закупок по выбору поставщиков в срок. Получение более выгодных условий от контрагентов. Отсутствие отставаний по графику работ.

Вопрос: Расскажите подробнее.

Ответ: В проекте участвовало более 500 человек. Основные KPI в части закупок: соблюдение бюджета закупок, % выполнения заказов в полном объеме, % выполнения заказов в требуемый срок, количество альтернативных новых поставщиков. Основные KPI в части логистики: оптимизация логистических затрат: сроки поставки и снижение издержек на доставку продукции.

Я отвечал за весь цикл снабжения от поиска поставщиков до внутренней логистики. Определял логистические схемы поставки, управлял цепочкой поставок материалов и транспортной логистикой. Во время реализации проекта выполнял весь спектр функций по планированию, поставке, логистике материальных ресурсов для реализации проекта, в том числе за анализ и подготовку спецификаций для закупки материалов и оборудования, заключение договоров с поставщиками, согласование условий и сроков поставок, контроль исполнения договорных обязательств подрядчиков, обеспечивал проведение тендерных закупок: подготовка документов для проведения Тендерных комитетов, проверка технического задания на тендер на соответствие проектной и рабочей документации, анализ бюджета, сбор информации от контрагентов об ошибках и неточностях, допущенных в ТЗ и проекте, передача данных замечаний в соответствующие службы компании.

Что было сделано:

Организация проведения закупок товаров и услуг, согласно № 223 от планирования до заключения контракта (составление плана графика к закупкам, технической документации, протоколов комиссий, подготовка конкурсной документации и т.д.);
Подготовка обоснования по определению поставщика
Проведение переговоров
Организация проведения тендеров, аукционов.
Проведение оценки качества и эффективности существующих поставщиков и провайдеров;

Вопрос: Каких успехов вы достигли за 3 года?

Ответ: Вывел закупки на плановые показатели в 2018 году согласно производственной программы. Заключены контракты и рамочные договора под производственную программу на 2019 год . Отсутствие простоев производства из-за материалов и техники. Все контракты исполнены. По итогам 2018 года компания вышла на «0» по дебиторской задолженностью, До начала моей работы в феврале 2018 года дебиторская задолженность составляла 150 млн руб.

Вопрос: За счет чего добились такого результата?

Ответ: Что было сделано: провел мониторинг рынка поставщиков, актуальной информации о ценах и условиях поставки товаров; провел анализ и корректировка потребности ТМЦ; провел факторный анализ изменений; оптимизировал закупки в выстраивании стратегии внешних поставок: анализ рисков в работе со всеми контрагентами в логистической цепи; провел переговоры с поставщиками; изменил график поставок с учетом корректировок производственного плана; обеспечил переход на закупки с оценкой общей стоимости владения (ТСО); разработал и актуализировал нормативы запасов на складах; автоматизировал процессы и отчетность по управлению запасами.

Вопрос: Расскажите о ваших главных результатах на последнем месте работы.

Ответ:

Снизил эксплуатационные затраты на техническое обслуживание автомобилей на 15%.
Сократил расходы на закупку оборудования, материалов и услуг на 10 %.
Увеличил объем закупок на электронных площадках до 30 % от общего объема. Своевременное и качественное выполнение плана-графика по тендерам.
Увеличил пул поставщиков (более 150 новых поставщиков ).

Вопрос: За счет чего достигли таких результатов?

Ответ: Что было сделано:

обновление базы данных действующих и перспективных поставщиков Компании;
проведение переговоров с поставщиками, достижение максимально выгодных условий закупок;
разработка и реализация комплекса мер по снижению рисков, связанных с закупками товаров, работ и услуг,;
проведение тендеров по закупкам (экспертная оценка подготовленного заказчиком тендера ТЗ, согласование и оптимизация ТЗ, спецификаций по тендеру, разработка матриц выбора победителей и тд)
оптимизация расходов на закупки — разработан план снижения затрат.
оптимизация складских остатков.

Финансовый директор

Вопрос: Какие три вещи являются вашими главными поводами для гордости за последние 5 лет?

Ответ: Во-первых, за первый год работы в компании удалось реализовать внедрение учетной системы на базе 1С ERP, построить систему управленческого учета и внутреннего контроля, внедрить бюджетирование и защитить бюджет на 3 года у акционеров компании. Одной из основных задач было формирование бюджета компании на 2018-2021 гг. Данный проект необходимо было реализовать в очень сжатые сроки: у меня было всего 4 недели на подготовку, корректировку и согласование. Сложность выполнения задачи заключалась в отсутствии данных по прошлым периодам, недостаточности имеющихся данных и использование новой программы Х, с которой до этого не работала. Для сбора дополнительной информации отправляла запросы в HQ для получения данных по продажам в России за прошлый год. Мы решили пойти по консервативному пути и включали в бюджет только те данные, вероятность которых составляла более 70%. Мы также тесно взаимодействовали с отделами продаж и логистики для получения данных по прогнозам.

Во-вторых, по финансовым результатам 2018 г. наша компания была признана лучшей из зарубежных подразделений группы.

В-третьих, мы успешно завершили проект по расширению завода. Я полностью контролировала проект от стадии заключения договоров до получения финальных документов.

Вопрос: Расскажите подробнее о внедрении учетной системы на базе 1С ERP и настройки управленческого учета.

Ответ: Это был проект, который осуществлялся с нуля. Мне была поставлена задача внедрить 1С ERP. В течение 2-х месяцев нужно было сделать первоначальные настройки системы, внести необходимые начальные данные, что позволило бы начать работу в программе. Из ресурсов имелось программа 1С ERP и консультанты. Решение о выборе программного обеспечения и подборе консультантов было принято на стороне штаб-квартиры еще до моего прихода в компанию. Весть проект состоит из нескольких блоков и с большим бюджетом. В процессе внедрения мы столкнулись с такими проблемами как, неудовлетворительный уровень предоставляемых услуг со стороны консультантов и срыв сроков.

Я вышла с предложением о замене компании консультантов. Руководство не одобрило замену, в т.ч. из-за невыгодных контрактных обязательств перед консультантами за расторжение договора. Мы проводили общие переговоры с участием российской стороны, представителей штаб-квартиры и консультантов. В итоге нам удалось договориться, составить детальный план действий и перейти к реализации проекта.

Мои действия:

Описание бизнес-процессов/функций/модулей.
Постановка задач консультантам для выполнения настроек и заливки данных.
Внесение корректировок по ходу проекта с целью изменения/оптимизации отдельных функций.
Разработка собственных форм отчетов, так как типовой функционал программы не позволял получить всю необходимую информацию или не давал необходимой детализации.
Контроль сроков выполнения задач через постоянное взаимодействие с консультантами на уровне рабочих встреч, звонков, переписки.

В настоящий момент проект находится в завершающей стадии. Мы продолжаем внедрять систему, но уже с более обширным функционалом. Повысилась эффективность работы – в режиме ограниченных ресурсов добиваемся поставленных результатов и получаем опыт оптимизации всех процессов.

Вопрос: Какие из ваших достижений на работе являются самыми выдающимися? Приведите 3 примера.

Ответ:

Увеличение продажной цены конечных изделий на 15% и начало продаж нового вида продукции с большей маржинальностью в 2018 году. Провела успешные переговоры с некоторыми поставщиками о ретроспективном снижении цен на поставленные материалы. Также получила дополнительный доход от размещения свободных денежных средств.
Сокращение сроков закрытия системы и подготовки отчетов в 2 раза.
Сокращение материальных издержек на 20% за счет:

начало использования в процессе производства некоторых материалов, произведенных в России, взамен зарубежных. Позволило снизить стоимость используемых материалов за счет экономии на транспортных расходах, расходах по таможенной очистке и хранению. Снизились расходы на банковское обслуживание, так как расчеты производились в рублях, что стоит значительно ниже, чем переводы в валюте. Исчезли расходы, связанные с конвертацией валюты.
Также начало использования восстановленного растворителя вместе с новым, что позволило сократить расходы на поддержание оборудования.
Анализ расходов и подготовка годового бюджета. При составлении консолидированного бюджета по организации на 2018 год расходы каждого департамента были тщательно проанализированы. «Ненужные» нецелесообразные расходы были удалены и не были включены в план, что позволило сократить бюджет расходов уже на стадии планирования.

Директор юридического департамента

Вопрос: Расскажите о ваших наиболее значимых профессиональных достижениях

Ответ:

Вхожу в список лучших внутренних юристов компаний.
В 2018 году уровень Service Index Survey – 92%.
В 2018 году юридический департамент был признан лучшим в компании.

Вопрос: Чем вы гордитесь больше всего?

Ответ: Я горжусь своей командой сильных юристов. В нашей компании ежегодно проводится исследование удовлетворенности внутренним сервисом юридического департамента , котрый был введен с 2014 года. В 2018 году уровень Service Index Survey 92 — это система оценки, в том числе на базе сбора анонимной обратной связи от смежных подразделений – наших внутренних клиентов. Оценка включает вопросы по качеству работы, соблюдению сроков, по коммуникационным навыкам. Legal получает самые высокие оценки из всех подразделений, поддерживающих бизнес, и воспринимается как настоящий и надежный бизнес-партнер.

Вопрос: Как удалось добиться создания профессиональной команды?

Ответ: Когда я пришла работать в компанию в 2015 году в ситуации слияния 2-х юрлиц отсутствовала юридическая команда с четким функционалом и распределением обязанностей. Это приводило к личным и рабочим конфликтам коллег, нездоровой конкуренции. Моей основной задачей было — построение с нуля команды под индивидуальную новую структуру компании и требованиям бизнеса. Так как в компании запускались новые проекты — строительство складов, запуск новых магазинов и пр.

Что я сделала? Я разработала организационную структуру в соответствии с новыми бизнес- задачами компании. Провела анализ компетенций каждого сотрудника посредством интервью и тестирования, провела рекрутинг персонала — найм новых и увольнение несоответствующих требованиям сотрудников. Далее я разработала и внедрила KPIs, должностные инструкции, положения о ЮД, LSA и SLA. В итоге этих преобразований была выстроена команда юристов, с четким функционалом и взаимодействием с внутренними заказчиками и стейкхолдерами; улучшилось качество обслуживания, появились четкие сроки выполнения задач и границы ответственности юристов.

Вопрос: Каких результатов вы достигли в части судебной практики по итогам работы в компании?

Ответ:

Во-первых, выиграно 95 споров из 102 с потребителями (физическими лицами) на 990 млн руб.
Во-вторых, отсутствие исков по взысканию дебиторской задолженности вследствие внедрения чек-листа проверки контрагентов, чек-листа проверки интернет-магазинов, договорной дисциплины/визирования договоров, регулярного мониторинга и контроля нарушений.
В-третьих, было оспорено и уплачено 1% от наложенных штрафов. Штрафы регуляторов и надзорных органов (ФАС, Роспотребнадзор): в 2018 году – на 3,5 млн руб. было оспорено и уплачено 30 тыс. руб.

Вопрос: Расскажите о последнем выигранном деле.

Ответ: ООО «Х» обратилось в Арбитражный суд с иском к ООО «Z» о взыскании 10 млн руб. убытков за производство и поставку товара. В первой инстанции арбитражного суда дело было проиграно. Условия договора на производство и поставку продукции и последующие действия нашей компании полностью подтверждали позицию контрагента. Шансы выиграть дело были близки к нулю. Моя задача – было снизить сумму убытков.

Я вела дело лично. Нашла новые доказательства и изменила линию защиты компании. Связалась с Генеральным Директором контрагента и убедила начать переговоры. В результате было заключено мировое соглашение, цена убытков к выплате снижена в 3 раза.

Директор по правовым вопросам

Вопрос: Что вы считаете своим профессиональным достижением на последнем месте работы?

Ответ: Я считаю большим достижением нашу успешную работу в области взаимодействия с поставщиками и законодательства о торговле. По итогам изменившегося закона о торговле наша сеть была проверена в этом году Федеральной антимонопольной службой во всех регионах присутствия и не получила ни одного штрафа в отличие от большинства наших конкурентов. Это означает, что все наши положения договора, коммерческие политики, торговые практики, которые мы внедрили с 2017 года, были качественно продуманы и полностью устраивают ФАС.

Также я считаю большим успехом урегулирование ситуации с очень важным для нас товарным знаком «Х». У нас сложилась ситуация, когда компания стала реализовывать огромное количество ассортиментных позиций под этим товарным знаком. Когда мы проверили чистоту товарного знака, мы выяснили, что у него есть два правообладателя: один — в части продовольственных товаров, другой – в части непродовольственных товаров. Наша задача была решить вопрос и получить права на этот товарный знак по всем интересующим нас позициям. С одним из правообладателей мы договорились, подписали договор об отчуждении прав на ТЗ и получили права на знак по очень разумной и приемлемой цене. С другим правообладателем договориться не удалось и мы обратились в Суд по интеллектуальным правам с заявлением о досрочном прекращении прав несговорчивого правообладателя по тем позициям, по которым он ТЗ не использовал и в которых мы были крайне заинтересованы. В результате началась настоящая битва: они стали носить в суд документы, подтверждающие использование ТЗ, обратились в арбитражный суд с целью взыскания с нас компенсации, подали заявления в органы полиции с целью возбуждения уголовного дела по факту незаконного использования их ТЗ. Тем не менее, в результате нашей стратегии и ряда процессуальных действий нам удалось вывести их за стол переговоров, по итогам которых было подписано мировое соглашение и мы получили знак по всем необходимым для нас позициям.

Вопрос: Какое достижение вы считаете самым значимым в своей жизни?

Ответ: Большим личным профессиональным достижением для меня является выигрыш судебного дела, связанного с одним из наших дорогостоящих активов. Наш контрагент стал оспаривать сделку, по которой мы приобрели права аренды на земельный участок. Цена вопроса 500 млн рублей. Так как это дело находилось на контроле акционеров, меня попросили вести дело лично и выиграть.

Одним из краеугольных камней был вопрос о цене приобретенных нами прав, т.е. соответствовала или не соответствовала цена сделки рыночной. По делу было проведено 3 судебные экспертизы, первые две были не в нашу пользу, но мне каждый раз удавалось находить ошибки в заключениях и доносить до суда необходимость назначения еще одной экспертизы. Третья экспертиза проводилась комиссией экспертов, один из которых пришел к нужной нам цифре, другой – к абсолютно противоположному невыгодному для нас результату. Причем, невыгодная экспертиза была аргументированной и очень качественно выполненной, и все шло к тому, что она и будет положена в основу решения суда. Так как традиционным способом ее оспорить было невозможно, я стала искать другие пути решения. Пришла к выводу, что нужно искать основания для отвода эксперта. Нашла доказательства некоторой связи эксперта и нашего оппонента, обеспечила доказательства, и суд отвел этого эксперта как небеспристрастного и исключил его заключение из доказательств по дела. В итоге, решение было вынесено в нашу пользу, в основу положено единственное выгодное для нас заключения эксперта – второго участника комиссии.

Вопрос: Каким своим профессиональным достижением вы гордитесь больше всего?

Ответ: Своим достижением я считаю успешное проведение крупного проекта по реструктуризации компаний группы. Передо мной была поставлена задача провести реорганизацию с целью присоединения всех дилерских центров – отдельных юр. лиц к одной компании. Проект требовал детального планирования всех шагов не только юристов, но и операционного бизнеса, финансов, IT, так как было принципиально важным, чтобы бизнес не был приостановлен ни на одну минуту. Я разработал план, внедрил его, контролировал выполнение, соблюдение сроков, урегулировал все возникавшие вопросы. В итоге, мы завершили все в установленные сроки и вместо 25 самостоятельных и относительно децентрализованных компаний стали иметь единый центр.

Директор по правовым вопросам

Вопрос: Что вы считаете своим профессиональным достижением на последнем месте работы?

Ответ: Мне удалось построить эффективную систему работы юридической службы с дебиторской задолженностью, что привело только за один год к увеличению отработанной в судебном порядке дебиторской задолженности на 60%, полученных исполнительных листов на 40%, поступившей оплаты на 45%. При этом снизить текучку кадров с 75% до 15%.

Вопрос: Как вам это удалось?

Ответ: Таких результатов удалось достичь за счет построения целой системы работы с ДЗ начиная от начислений, заканчивая получением денежных средств. Я провела анализ состояния работы с дебиторской задолженностью в Компании, выявила слабые места и недоработки, спланировала основные направления и мероприятия для улучшения, и нам в совместной работе с другими службами удалось существенно повысить эффективность работы с дебиторской задолженностью.

Мы начали с разработки и регламентации системы анализа, планирования и контроля дебиторской задолженности. В процессе работы автоматизировали процесс взыскания дебиторской задолженности, внедрили программный комплекс по претензионно-исковой работе. Я установила эффективное взаимодействие со Службой судебных приставов. Далее мы внедрили электронный обмен данными в рамках исполнительного производства, изменили организационную структуру юридической службы, разработала и реализовала мотивационную систему юристов, выстроили системную работу с должниками-банкротами, актуализировали базу данных потребителей, провели сверку с судами и приставами. Одним из своих достижений считаю автоматизацию процесса взыскания дебиторской задолженности, внедрение программного комплекса по претензионно-исковой работе в отношении физических лиц.

Вопрос: Какими своими профессиональными достижениями вы гордитесь больше всего?

Ответ:

Заключение с основным кредитором двух Соглашений о реструктуризации задолженности на общую сумму 3,5 млрд руб.
Заключение трехстороннего Соглашения о погашении задолженности должников бюджетной сферы на 800 млн руб.

Вопрос: Расскажите подробнее.

Ответ: Процесс управления дебиторской задолженностью неразрывно влияет на уровень кредиторской задолженности Компании. Для покрытия кассовых разрывов, возникающих в связи с расхождениями в сроках платежей потребителей за поставленную электрическую энергию и сроках платежей поставщикам за приобретаемые Компанией товары и услуги. В 2018 году увеличились проблемы с платежами бюджета. Кредиторская задолженность приближалась к 6 млрд руб. Банки стали отказывать в выдаче кредитов или снижать лимиты по уже заключенным кредитным договорам. В результате согласованной работы нашей команды удалось в 2019 году заключить трехстороннее соглашение на 680 млн руб. о погашении по установленному графику задолженности бюджета, в том числе просроченной, и о направлении нами этих денежных средств.

В феврале 2019 года было заключено первое соглашение, в ноябре 2019 года заключено второе соглашение в общей сумме на 3,5 млрд руб. о реструктуризации задолженности. В данных соглашениях были урегулированы вопросы погашения задолженности по периодам, находящимся на рассмотрении в судах, включая основной долг и неустойку, а также с учетом уровня текущих платежей. По результатам этих соглашений были заключены 35 мировых соглашений в арбитражных судах, что резко снизило уровень оставшейся на рассмотрении в судах задолженности. Это дало возможность поднять ежемесячный лимит в банках на 400 млн руб.

Вопрос: Какова ваша роль?

Ответ: Моя роль в данных мероприятиях – это сопровождение данных сделок: подготовка проектов соглашений, согласование со всеми сторонами условий, соблюдение необходимых согласовательных и одобряющих процедур, участие в переговорах, подготовка и утверждение мировых соглашений в арбитражных судах, контроль полученных и предъявленных в казначействе исполнительных листах к бюджету и др.

Переговоры были непростые, например, Х долго настаивали на включение в график реструктуризации процентов на проценты (на проценты за пользование чужими денежными средствами по ст. 317.1 ГК, проценты на проценты запрещены, но между предпринимателями – если иное не предусмотрено в договоре), что ставило под угрозу срыва переговоры, поскольку такая финансовая нагрузка невозможна для Компании. Уже после заключения и утверждения Советом директоров соглашений, мы настаивали на включение в мировые соглашения условий о том, что в случае просрочки оплаты хотя бы одного платежа уже по новым условиям заключенных соглашений арбитражный суд выдает им исполнительные листы сразу (без суда) даже на неотсуженную задолженность, что также вызвало большие сложности, поскольку это резко сократило бы сроки предъявления к нам исполнительных листов со стороны Х и увеличило риск предъявления одновременно такого большого объема требований. Данные условия также ставили под угрозу все договоренности и были неприемлемы для нашей Компании. Тем не менее и соглашения, и мировые соглашения были заключены на наших условиях.

Старший юрист

Вопрос: Чем вы гордитесь?

Ответ: Я горжусь, что за период, когда я отвечал за наполненность сайта компании, со стороны ЦБ РФ не было никаких претензий по этому вопросу. Руководство компании объявило мне благодарность.

Вопрос: Расскажите подробнее, что именно вы сделали.

Ответ: В соответствии с нормативными документами ЦБ РФ на сайтах кредитных организациях должна быть раскрыта актуальная информация об органах управления, о структуре участников, об аффилированных лицах и иная информация, которую необходимо своевременно размещать и обновлять. Для выполнения поставленной задачи я:

постоянно отслеживал соответствующую нормативно-правовую базу для определения круга информации, которую необходимо разместить на сайте.
по моим запросам коллеги из других структурных подразделений предоставляли мне запрашиваемую информацию.
после обработки данных сведений и согласования с руководством я передавал и контролировал информацию для дальнейшего размещения на сайте.

Вопрос: Расскажите о вашем последнем проекте в компании.

Ответ: В 2019 году мне поставили задачу по оптимизации процесса по работе с дебиторской задолженности. Для этого я проанализировал сведения о задолженностях, предоставленные бухгалтерией. В рамках досудебного урегулирования спора были составлены претензии об оплате задолженности. В настоящее время процесс по уменьшению дебиторской задолженности налажен.

Вопрос: Какими результатами вы гордитесь за последние 3 года?

Ответ: Во-первых, при моём непосредственном участии были разработаны и отлажены процессы по согласованию внутренних документов, типовых договоров Банка, что позволило в кратчайшие сроки вносить изменения в соответствующие документы.

Во-вторых, в составе группы я принимал участие в подготовке документов для согласования с ЦБ РФ лиц на должности руководителей Компании. Со стороны контролирующих органов к Банку не было вопросов по своевременному сообщению изменений, касающихся сведений о руководящем составе Банка; о проведенных сделках, о которых необходимо сообщить в ЦБ РФ.

В-третьих, в я предотвратил предъявление претензий со стороны налоговых органов к Банку. В 2015 г. произошло изменение в налоговом законодательстве: налог на имущество организации стал рассчитываться из кадастровой стоимости. Бухгалтерия нашей компании столкнулась с проблемой получения кадастровой стоимости объектов недвижимости. Мне нужно было срочно организовать процесс получения необходимой информации. Для этого я проанализировал имеющиеся электронные сервисы, предложил получать информацию о кадастровой стоимости посредством электронного заказа с соответствующего сайта. В результате было сокращено рабочее время сотрудников бухгалтерии и компания своевременно оплатила налоги и не было предъявлено претензий со стороны налоговых органов.

Директор по продажам

Вопрос: Ваши достижения в работе, которыми вы гордитесь больше всего.

Ответ:

Выполнение задачи по получению контракта на мебель по индивидуальному заказу в Бизнес-Центре на 8 млн руб. После сдачи работ заказчику получил подряд еще на 15 млн руб.
Запуск Digital для мебельной компании в сегменте кухни в 2018 году. За счет LSI копирайтинга удалось сократить срок выхода в топ по SEO в 2 раза. По итогам года оборот составил 15 млн руб. при среднем чеке 230 тыс. руб.
Запуск продаж по направлению товары для дома с оборотом 1,2 млрд руб. ежегодно.

Директор по продажам

Вопрос: Что вы считаете для себя вызовом и сложной задачей?

Ответ: Показал рост объёма продаж грузоперевозок на 25% по итогам 2018 года.

Вопрос: В чем сложность выполнения этой задачи? За счет чего удалось добиться?

Ответ: В 2014 году были введены санкции, резко подскочил курс валют и рынка импорта рухнул на 35%, при этом рост экспорта был в пределах 5%. Моя задача была удержать объёмы и увеличить АКБ. Благодаря привлечению новых клиентов, взаимному бизнес-планированию с действующими клиентами и расширению направлений работы, грамотной ценовой и маркетинговой политикой (максимальное сдерживание цен на импорт из Китая; планомерный и обоснованный рост ставок на экспорт), а также распределением оборудования и мест на судах, удалось не просто удержать объёмы. По итогам 2018 года мы показали рост в 15%, что стало абсолютным рекордом среди всех филиалов в России.

Руководитель розничной сети

Вопрос: Какими достижения вы гордитесь за последние 3 года?

Ответ: Если рассматривать мой опыт работы в компании Х в должности руководителя розничной сети, то я хочу отметить тот результат, которым действительно горжусь. По итогам первых 6-ти месяцев работы в компании я добилась перевыполнения плана по чистой прибыли на 30%. Заступив в должность в декабре 2018 года, я провела аудит результатов деятельности сети, который показал, что подразделение розничных продаж в компании было убыточным и имело отрицательный результат. Т.е. отклонение от плана по чистой прибыли составляло 160%. Моей задачей было вывести подразделение на выполнение плана по обороту и прибыли. Я определила основные причины упущенной выгоды:

Низкая маржинальность сделок.
Низкая эффективность проводимых акций.
Продажи в течение месяца имеют не регулярный характер — основной объём продаж приходится на вторую половину месяца, в первой половине продажи практически отсутствуют.
Неправильная мотивация торгового персонала.
Большой процент операционных расходов розничной сети (ФОТ, аренда).

Я провела следующие мероприятия:

Во-первых, разработала регламент политики скидок частным покупателям и контролировала каждую сделку на предмет размера скидки, что повысило маржу от каждой сделки.
Во-вторых, оптимизировала мотивационную систему персонала, сделала ее более гибкой в части зависимости от объема продаж и размера процента от них в соответсвиии от того выполнен личный план или нет.
В-третьих, приняла решение о закрытии нерентабельных салонов и открыла 5 новых салона в ведущих МЦ г. Москвы.
Также я добилась снижения арендной ставки на 30% в 10-ти салонах, ввела в продажи 4 новые товарные группы, которые имели высокую маржу, что привело к росту среднего чека на 25% и повысило клиентоориентированность – у наших покупателей появилась возможность заказать «кухню под ключ», что очень удобно и экономит время клиента. Разработала и внедрила эффективные внешние и внутренние акции, стимулирующие покупательский спрос и активность торгового персонала в первой половине месяца, что привело к росту выручки на 30-50% в период их проведения.
В результате моих действий через 6 месяцев розничная сеть показала перевыполнение плана по чистой прибыли на 30%.

Вопрос: Расскажите о ваших главных результатах на последнем месте работы.

Ответ:

Рост маржинальной прибыли в 2 раза в 2018 к 2017 году.
Достиг коэффициента маржинального дохода: 85.12%.
Рост объема продаж корпоративного отдела на 35%.
Рост оборота розничной сети на 15% за счет распродажи неликвидных складских остатков.

Национальный менеджер по продажам (фарма)

Вопрос: Какое ваше самое важное достижение как руководителя на любом из предыдущих мест работы?

Ответ: Моя команда в 2018 году показала рост продаж в деньгах на 10 млн руб. и рост доли рынка по всем промотируемым брендам на 4%. Также мой регион является регионом номер один по доле рынка в сегменте Х по данным августа 2019 года и мы провели самый успешный лонч препарата Х на рынке антигипертензивных препаратов. По итогам работы в регионе мы увеличили продажи в 2 раза, долю рынка на 2% (2014 vs. 2012). Сотрудники команды стали призерами продаж в регионе. Два сотрудника команды стали Национальными чемпионами, один сотрудник – Международным чемпионом.

Вопрос: Расскажите о самом успешном проекте, который вы реализовали.

Ответ: По результатам 6 месяцев 2019 года мы провели самый успешный лонч препарата Х на рынке антигипертензивных препаратов и стали регионом номер один по доле рынка в сегменте Y (2,75% по данным августа 2019 года).

Вопрос: В чем сложность достижения такого результата и как удалось его достичь?

Ответ: Х – стратегически важный бренд компании. В 2019 году моему региону поставили амбициозную цель: развитие бренда Х, увеличение его доли на рынке антигипертензивных препаратов до 25%. Такой результат мы получили благодаря внедрению программы успешной адаптации новых сотрудников. До этой программы новые сотрудники показывали результат только через 10-12 месяцев, сейчас – через 3-4 месяца. Также за счет высокого уровня профессиональных навыков у менеджеров команды и мотивации сотрудников. Также за счет выстраивания взаимоотношений с научными сообществами, с ключевыми специалистами региона, правильному планированию и бюджетированию.

Вопрос: Чем вы гордитесь больше всего?

Ответ: Горжусь тем, что принимаю на себя ответственность за принятие сложных решений. Был ряд судьбоносных для компании ситуаций, из которых удавалось выходить достойно. И не просто преодолевать трудности, но при этом непрерывно развиваться, двигаться по восходящей. За первые полгода работы в компании сформировал с нуля отдел продаж, по итогам 2018 года обеспечил рост объема продаж на 150% .

Региональный менеджер по продажам

Вопрос: Какое ваше главное профессиональное достижение в жизни?

Ответ: По итогам 2018 года за результаты работы в новом регионе я получила премию «Лучший сотрудник».

Вопрос: Расскажите о ваших главных результатах на последнем месте работы.

Ответ: Была одним из ведущих проекта «Territory Management Project»: создание и организация тренинга для обучения всей полевой структуры компании навыкам территориального анализа. В итоге после шести месяцев после проведения обучения результаты оценки по системе АВСД в среднем по компании увеличились на 40%. В моем регионе 65% сотрудников получили оценку А по результатам 2018 года. ABCD модель учитывает 4 показателя: выполнение плана, прирост по отношению к прошлому году, долю рынка, навыки сотрудников. Это был самый лучший показатель региона. По данным результатам руководство приняло решение и моем переводе в г. Москва, для внедрения успешного опыта и улучшения ситуации в данном регионе.

Также я принимала участие в проектах:

Разработка KPI и инструментов для их измерения.
Управление талантами в регионе.
Внедрение кросс функционального глобального проекта по адаптации новых сотрудников.
Разработка мотивационных схем для сотрудников группы продаж разных уровней

GKAM (Group Key Account Manager)

Вопрос: Расскажите о своих результатах.

Ответ: Могу выделить три ключевых результата:

Увеличил географию продаж на 50% и средний GSV на 24% за счет привлечения пяти крупных клиентов .
Достиг увеличения узнаваемости бренда в регионе – показатель вырос на 20% в регионе (данные Nielsen 2016) благодаря разработки и внедрения системы стимулирования менеджеров, нацеленную на расширение представленности и продвижение торговой марки.
Расширил матрицу в сети Х5 на 5 SKU без увеличения инвестиций по контракту. Рост продаж в сети +17% (2016 vs 2015).

Вопрос: Какими достижения вы гордитесь за последние 3 года?

Ответ: Я отвечал за выполнение плана продаж в федеральных ключевых сетях: X5, Дикси, Тандер, Метро, Ашан. Стал лучшим GKAM в 2016 и 2018 году в категории прироста товарооборота и рентабельности контрактов по своим сетям. Рост продаж GSV на 24% в 2018 году против 2017 года.

Вопрос: За счет чего удалось добиться?

Ответ: Я разработал стратегии работы с каждой сетью с целью реализации планов по расширению ассортиментных матриц, ротации ассортимента, проведения маркетинговых акций.

В результате достиг средне месячного прироста товарооборота на 5,2% за счет заключения договоренностей о сотрудничестве с сетью Метро.
Повысил ROI на 27% эффективность маркетингового бюджета за счет полного пересмотра услуг.
Достиг увеличения географии продаж на 28% в сети Х5 по итогу 2018 года.
Увеличил продажи бренда Х в 2018 году на 35% в сети Ашан за счет расширения ассортимента продукции на 8 SKU.
Организовал перевыполнение плана показав рост продаж GSV на 27% за 2017г vs. 2016.

КАМ

Вопрос: Какие свои достижения вы считаете наиболее значимыми?

Ответ: Горжусь тем, что строил свою карьеру в крупнейших FMCG компаниях: Х, Y, Z. Получил значительный опыт в управлении продажами. Я отвечал за ключевые сети как федерального так и регионального уровня: Х5, Дикси, Ашан, Магнит и др. А также получил практический опыт управления и взаимодействия с дистрибьюторскими компаниями и полевыми командами. За счет этого мне удалось показать действительно значимые результаты, из которых на последнем месте работы в компании Х я могу выделить следующие. Рост продаж по ключевым клиентам составил в среднем от 25% до 35% без учёта органического роста клиентов в 2017 году против 2016 года.

Вопрос: Почему вы считаете это своим достижением?

Ответ: Потому что я не только перевыполнял планы в 2017 году, но и смог сохранить этот тренд в 2018, хотя база уже была высокой для роста. Мне нужно было показать – рост к самому себе.

Вопрос: За счёт чего вам это удалось? За счет каких навыков?

Ответ: За счет грамотного планирования, переговоров с клиентами, заключение контрактов на выгодных для компании условиях, согласование доли полки/планограмм, за счёт эффективной коммуникации с полевой командой и дистрибьюторами. А также за счёт качественного взаимодействия с внутренними службами компании – финансы, логистика, юристы, трейд-маркетинг, производство, маркетинг, полевая команд, отдел обучения.

КАМ

Вопрос: Какими достижениями вы гордитесь за последние 3 года?

Ответ: В 2018 году, я стал отвечать за развитие бизнеса компании в Х. На тот момент там был авторизован единственный партнер, который за 2 года работы реализовал всего пару мелких проектов. Моя задача заключалась в увеличении уровня продаж на 50% в год в этом регионе.

Я провел общий анализ рынка совершив несколько встреч как с существующем партнером, так и с компаниями, которые имели потенциал стать партнёрами нашей компании в этом регионе. Анализ показал, что в этом регионе очень сильные позиции имеет локальное представительство компании Х. Единственный существующий партнер компании также являлся партнером Х и осуществлял значительный оборот продаж этого производителя.

Для того, чтобы предложить более комфортные и привлекательные условия сотрудничества чем у Х мною были выполнены следующие шаги:

Согласование и выделение необходимых pre-sales ресурсов для каждого заявленного проекта.
Обучение инженеров и архитекторов партнера новым продуктам.
Выделение демо оборудования для демонстрации решений на площадках заказчиков.
Выделение маркетингового бюджета и проведения 3-х совместных мероприятий для заказчиков партнера.

В результате проделанной работы в течение года с этим партнёром удалось осуществить продажи в 5-ти новых заказчиков и увеличить объем продаж в регионе на 56%.

Вопрос: Опишите ваше достижение и дайте комментарий, что позволило вам добиться этого результата.

Ответ: Во время последних двух лет работы в компании я также выполнял роль Key Account Manager. Я отвечал за долгосрочные стратегические отношения с компанией Х. В мою ответственность входило достижение годовых финансовых показателей и расширение линейки продуктов, продаваемых в заказчика. На тот между нашей компанией и Х существовало рамочное соглашение на продукты класса А, которое позволяло приобретать это оборудование по ускоренной процедуре и фиксированной цене.

Во время установления контакта с ключевыми людьми из различных департаментов заказчика, я обнаружил что порядка 40% выделяемого бюджета на задачи хранения информации уходит нашему конкуренту. Как я выяснил это происходило по двум причинам. Первая — люди, принимающие решение, считали, что в портфеле компании нет требуемых технологий. Вторая – отсутствие требуемых решений в существующем рамочном соглашении.

Для того, чтобы исправить ситуацию я провел все необходимы презентации, workshop и тестирования, направленные на то, чтобы продемонстрировать эффективность технологий нашей компании для решения специфических задач. Так же за счет взаимодействия с департаментом планирования ИТ инфраструктуры и отделом закупки мы расширили рамочный договор с внесением дополнительных продуктов.

В результате 100% бюджета выделяемого на потребности хранения данных в компанию Х было потрачено на решения нашей компании; мы выполнили годовой план на 120% и увеличили портфолио заказчика на 2 новых продукта.

Пресейл-менеджер

Вопрос: Приведите пример вашего значительного успеха или, когда вам удалось превзойти ожидаемый результат. Как вы этого достигли?

Ответ: В 2017 году я отвечал за развитие бизнеса в новом регионе Х, где на тот момент у нас не было ни одного заказчика в этом регионе. Основная задача заключалась в достижении общего объема новых сделок на $1М в год через создание сети партнёров и непосредственную работу потенциальными заказчиками.

Во время моего первого визита в страну я составил представление о ландшафте рынка, возможных технологических партнёрах, позициях конкурентов. Детально исследовав потребности проекта и позиции конкурентов, я пришел к выводу, что нашим значительным конкурентным преимуществом может быть наличие сервисного центра в стране, что позволит предложить принципиально новый уровень сервиса заказчику.

В ходе следующего визита я провел несколько встреч с представителями компаний, которых я выбрал как возможных потенциальных партнеров для роли сервисного провайдера нашей компании. На основании таких критериев как наличие опыты работы с глобальными производителями, опыта работы с крупными заказчиками в стране и соответствие специфическим требованиями заказчика я принял решение о выборе оптимального партнера.

Следующим шагом было взаимодействие с партнёрским департаментом, на предмет запуска формальной процедуры проверки и авторизации выбранного партнера. Затем в ходе взаимодействия с сервисным департаментом мы сформировали требования для обучения технических специалистов партнера и согласовали даты обучения.

На следующем этапе я подготовил коммерческое предложение, мы провели workshop и презентации решения и предлагаемого уровня сервиса. На финальном этапе конкурса потребовалось выйти на более агрессивную стоимость. Для этого я подготовил бизнес-кейс для финансового департамента. На основании моего кейса утвердили необходимое финансирование.

Предложенный уникальный уровень сервиса и конкурентная цена позволили закрыть сделку в течении года и достигнуть финансовый показатель $1М. Через полгода после внедрения решения произошли первые сервисные инциденты. Заказчик был потрясён скоростью их устранения. Уверен, что это также помогло закрыть второй этап этого проекта в 2019 году, и увеличить объем оборота в этом регионе в 3 раза.

Менеджер по продажам

Вопрос: Чем вы гордитесь больше всего?

Ответ: Горжусь тем, что в 2019 году получил звание «Лучший менеджер по продажам» за максимальный рост продаж — 25% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

Вопрос: За счет чего вам удалось добиться роста продаж в 25%?

Ответ: Такого результата удалось достичь на фоне общего падения продаж в компании на 15% из-за сильной конкуренции на рынке и демпинга цен, в результате чего компания потеряла 30% активной клиентской базы в 2018 году. Я смог привлечь новых 10 крупных клиентов, увеличить АКБ в сегменте HoReCa на 15% и увеличить ассортиментную матрицу в ключевых сетях региона. Также я разработал и внедрил программу лояльности для клиентов и сократил дебиторскую задолженность на 35%.

Лайфхаки

Что делать кандидатам, если в компании, в которой они работали не было системы KPI? Да, и не для каждой сферы и позиции результаты деятельности поддаются точному измерению. В таком случае нельзя результаты и достижения оценить в количественных показателях, т.е. оцифровать. Как можно выйти из этой ситуации?

Лайфхак №1. Сам себе босс
Вы можете самостоятельно поставить себе KPI и определить свои задачи. На собеседовании вы продаете свои компетенции, и у вас есть полное право преподносить свой опыт работы с выгодной стороны. Поэтому подготовьте ответы на 3 вопроса:

За что вы отвечали?
Какие у вас были KPI?
Как оценивали вашу работу?

Лайфхак №2. Качество vs KPI
Вы можете сделать фокус на качественных показателях. Это могут быть: положительные отзывы, награды, рейтинги, дипломы. Например,

Я вхожу в топ-лист руководителей по рейтингу эффективности.
Я являюсь победителем мотивационных конкурсов от партнеров по продажам брендов: «X» в 2018 году, «Y» в 2017 году, «Z» в 2016.
Я получил диплом за успехи в области розничной торговли за вклад в развитие бизнеса в России в номинации «Лучшая работа с персоналом» в 2018 году.

Также вы можете рассказать:

о самом крупном проекте;
о самой успешной сделке;
о привлечении ключевых клиентов;
о самом крупном клиенте, с которым вы вели переговоры;
о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом;
о ситуации, когда вы встретили самое серьезное сопротивление в заказчике;
и т.д.

Лайфхак №3. «Не шалю, никого не трогаю, починяю примус»
А что делать тем, кто считает, что его работа никак не отражается на бизнесе компании? Чаще всего я получаю вот такое возражение: «Определить свои результаты по KPI мне очень сложно. За продажи отвечает отдел продаж. Я этого не касаюсь совсем».
В чем ошибка? Кандидат оценивает исключительно свою работу по обязанностям, а не по роли и вкладу, который вносит в общие результаты деятельности компании.
Таким кандидатам я задаю серию вопросов:

Если вы не вносите вклад в выполнение плана продаж/финансовых результатов, тогда зачем ваш отдел/позиция нужны компании? Зачем вам платят зарплату?
Если бы вашего отдела или позиции в компании не было, чтобы тогда произошло? Кто-то мог бы выполнять вашу работу в отделе продаж или в другом отделе без потери качества?

Ответы на подобные вопросы позволяют определить зону ответственности кандидата и его роль и функции в компании. Если кандидат отвечает утвердительно на последний вопрос, тогда у него серьезные проблемы.
Почему? Продолжительная работа в отделе или на позиции, которая не оказывает какого-либо влияния на конечный результат, означает прежде всего отсутствие ключевых навыков у данного сотрудника. Это сигнал к тому, что пора менять работу, чтобы полностью не утратить квалификацию. Чем дольше вы работаете на такой позиции, тем менее конкурентными становитесь для рынка труда. Поэтому вам необходимо определить свою востребованность как профессионала в своей сфере и реально оценивать свои перспективы выхода на рынок труда.

Призыв к действию

Мне легко представить, что бывает на собеседовании, когда кандидат приходит неподготовленным. Ничего хорошего или ничего худшего уже случиться не может.
Если кандидат на собеседовании отвечает на вопросы по компетенциям плохо, на это есть всего две причины:

• Он волнуется и им управляют эмоции, которыми он не может управлять.
• Он не подготовил заранее ответы на вопросы по технике STAR, и поэтому не может продать свой опыт.

И в том и в другом случае это плохо. Эти причины взаимосвязаны. Если кандидат каждый раз на разных собеседованиях дает разные ответы, то хорошего результата не получится. Ответы-экспромты провоцируют интервьюера на уточняющие вопросы и постоянные перебивания, что в итоге мешает кандидату высказать или донести свои мысли до интервьюера в верном контексте. Чаще всего это также приводит к уходу от ключевой темы и возникновению непредвиденных ситуаций. Очевидно, что именно низкий уровень подготовки вызывает неуверенность и беспокойство, что приводит как к стрессу накануне собеседования так и к сильному волнению в течение всего собеседования.

Если кандидат на собеседовании отвечает на вопросы по компетенциям хорошо, то это подтверждает два важных фактора для отбора:

• Он имеет сильную мотивацию получить эту работу.
• Он нашел время и силы подготовиться к этому собеседованию.

Напротив, если вам нужно всего лишь выдавать заранее подготовленные ответы, то вы можете активно слушать вопросы и уделять больше внимания собеседнику. Это идеальная ситуация. В то же время обдуманные, взвешенные и обоснованные ответы создают устойчивую платформу, которая и служит залогом успешного исхода собеседования.

Ни один кандидат не может заранее предвидеть, чем закончится для него очередное собеседование – поражением или успехом. Но, если кандидат – перформер (теперь вы знаете, кто это), то он использует свою волю к победе и направляет свои усилия на освоение техники STAR и качественную подготовку ответов на вопросы про достижения. Потому что знает, что первый шаг к достижению любой цели – подготовка. Поэтому, прежде чем идти на собеседование, обдумайте два вопроса:

• Я на 100% готов представить себя с выгодной стороны?
• Я на 100% использовал все ресурсы для подготовки к собеседованию?
Если вы ответили утвердительно на оба вопроса, то вы готовы на все 100%.
Если нет, то используйте все ресурсы bosshunt.ru, чтобы завершить свою подготовку на все 100%.

Источник: bosshunt.ru