Сбор рекомендаций, как этап отбора и оценки кандидатов, считается одним из самых коротких. И наиболее редко обсуждаемым.
Проверка рекомендаций способна очень сильно облегчить труд рекрутера, снизить риски при приеме кандидата на работу, помочь спрогнозировать его поведение на новом месте работы, заранее рассказать о возможных проблемах, выявить слабые и сильные стороны кандидата, которые окажутся важны или наоборот, непринципиальны, для работы в конкретной должности в новой компании.
При кажущейся простоте, проверка рекомендаций не менее сложна, чем интервью по компетенциям. Времени на подготовку занимает столько же и использует его элементы. Разница только в том, что интервьюировать приходится не самого кандидата о его опыте, а людей, о которых заранее не известно ничего. За гораздо более короткое время. И чаще всего удаленно – по телефону или скайпу, не видя рекомендателя «вживую».
Как правило, достоверная информация о рекомендателях отсутствует, поэтому крайне важно в процессе беседы с рекомендателем выяснить:
- как долго рекомендатель и кандидат вместе работают/ работали. Понятно, что за 2 недели совместной работы оценить профессионализм и важные для работы качества сотрудника не всегда возможно и реально.
- в каких отношениях состоят/состояли;
- кем приходятся друг другу: коллеги, подчиненный/руководитель, родственники, друзья и т.д.;
- как давно знакомы,
- как часто взаимодействуют/пересекались по рабочим вопросам,
- была/есть ли возможность наблюдать за взаимодействием /взаимоотношениями кандидата с другими коллегами/внутренними и внешними клиентами/ руководством/ подчиненными и т.д.).
Был случай, когда в качестве рекомендателя оказалась бывшая любовница кандидата. Наиболее частые случаи, когда на роль рекомендателя кандидат выбирает кого-то из родственников или друзей, работающих в той же компании. Рассчитывать на полную откровенность в таких случаях приходится редко (даже если человек старается быть объективным и непредвзятым, он все равно постарается умолчать о чем-то, что на его взгляд, не слишком хорошо охарактеризует близкого ему человека).
— по каким вопросам пересекались функционально. Одно дело, когда рекомендатель сам ставил задачи и контролировал качество работы рекомендуемого, или являлся его постоянным внутренним клиентом, и совсем другое дело, если они пересекались по рабочим вопросам раз в полгода и на уровне «подпишите пожалуйста договор», либо занимали параллельные должности и не имели никакого отношения к работе друг друга. Также, зачастую, абсолютно бессмысленны попытки топ-менеджера вспомнить как звали ассистента подчиненного его подчиненного, и что он вообще в компании делал.
Расспросы менеджера по персоналу компании, об одном из сотрудников (не HR- ов) также могут оказаться не вполне объективными. Далеко не с каждой должностью у сотрудников отдела персонала бывает возможность контактировать на уровне «внутренний клиент»- «внутренний заказчик». Поэтому есть высокий риск, что HR так хорошо знает сотрудника из другого отдела и специфику его поведения и достижений, потому что относится к нему более эмоционально, чем это может быть продиктовано требованиями работы (симпатизировать ему, или наоборот негативно относится к каким-то его личным качествам, и быть немного предвзятым). Либо, второй вариант, о достижениях и ошибках рекомендуемого знает из отчетов и отзывов руководства и коллег (не всегда объективных), а отношения и конфликты видит «со стороны», разбираясь только с наиболее заметными последствиями и не всегда обладая полной информацией о причинах.
То же самое относится к любому сотруднику компании, кто не взаимодействовал с рекомендуемым напрямую по рабочим вопросам и, соответственно, не мог убедиться лично в его рабочих качествах.
Следующий блок вопросов направлен на выяснение деталей предыдущего опыта кандидата (к сожалению, нередки случаи указания кандидатами в резюме информации только о своей последней должности и обязанностях, как относящихся ко всему периоду работы в компании, или приписывание себе чужих обязанностей и достижений):
- сопоставление информации о должностных обязанностях;
- название и уровень должности кандидата (и сопоставление занимаемых кандидатом должностей в компании за все время его работы).
Наконец, удостоверившись, что кандидат не «приукрасил» свое резюме, а рекомендатель обладает нужной информацией и не имеет явных поводов быть необъективным, переходим к выяснению таких моментов как:
- качество взаимодействия с кандидатом по рабочим вопросам и качество результатов его работы (не забывая уточнять все, что непонятно);
- качество общения с кандидатом;
- взаимоотношения кандидата в коллективе;
- проверка конкретно смущающих моментов (черты характера, странности и несовпадения, выявленные в ходе собеседования с кандидатом и при проверке рекомендаций у других людей), уточнение личного отношения рекомендателя к имевшим место конфликтам кандидата и прочим ситуациям;
- «как Вы можете охарактеризовать кандидата?» и выслушивание того, что рекомендатель сам считает необходимым/важным сказать, уточнения на тему «почему Вы считаете это важным?».
Не нужно бояться задавать рекомендателю вопросы и уточнять, что конкретно он имел в виду и какими фактами он может проиллюстрировать свои оценки работы/результатов/личности кандидата. Так, под словами «слабо работал» может скрываться «Я ставил задачу захватить 30 % давно поделенного рынка за месяц, при том, что у нас нет маркетинговой поддержки, цены выше, качество ниже, чем у конкурентов, а кандидат не справился. Обеспечил всего 25%».
- причины увольнения (наиболее частый вопрос, ответы на который у кандидата и представителей бывшего работодателя не совпадают)
- «хотели бы вы с ним снова работать вместе?»/ «взяли ли бы вы его/ее на работу еще раз? Почему и при каких условиях?». Этот вопрос я лично задаю всегда. Он еще ни разу не подводил. Когда бывший руководитель слышит этот вопрос, он чувствует себя морально обязанным ответить на него максимально правдиво, или хотя бы уклончиво (если говорить правду не хочется). Ведь не исключен вариант, что придется отвечать за свои слова и объяснять уже при личной встрече бывшему сотруднику, что на самом деле взять обратно нет никакого желания.
Также, оптимально, если рекомендации будут получены от нескольких людей разного уровня, для более разносторонней оценки кандидата (и совсем не обязательно именно от тех людей, который выбрал сам кандидат). В некоторых случаях, если кандидата рассматривают на руководящую должность, полезной может оказаться и рекомендация от бывшего подчиненного (хотя здесь от рекрутера/менеджера по персоналу, который снимает рекомендации, требуется еще более высокий уровень профессионализма – нужно понимать что входит в работу руководителя, как ошибки подчиненного говорят об ошибках руководителя, по каким критериям можно делать выводы об уровне развития управленческих компетенций, а по каким – нет и т.д.).
Также, при снятии рекомендаций, обязательно должны соблюдаться этические нормы поведения:
- не стоит запрашивать рекомендации на кандидата с его места работы, если он все еще продолжает там работать (по крайней мере без разрешения кандидата);
- уважение к рекомендателю и рекомендуемому, а также к другим сотрудникам их компании и самой компании в целом – обязательно;
- гарантия конфиденциальности, в случае необходимости;
- и т.д.
Сбор рекомендации дает возможность получить дополнительную информацию о кандидате. Однако это еще и отличная возможность для рекрутера/менеджера по персоналу потренировать свои навыки оценки персонала по компетенциям, расширить свой кругозор, научиться анализировать и делать выводы из большого количества иногда противоречивой информации, и, самое главное, научиться располагать к себе по телефону и получать информацию в ситуации, когда собеседник не имеет никаких выгод от ее предоставления.