К организации времени многие подходят не с того конца. Если кто-то не сдает работу в срок, считается, что он не справился из-за отсутствия самодисциплины и силы воли, как если бы он не смог продержаться на диете или бросил занятия фитнесом. Бесчисленные консультанты и руководства по тайм-менеджменту фокусируются на преодолении привычек, предлагают новые формы ведения списков дел и советуют пореже открывать электронную почту или браться за намеченное дело сразу. Конечно, никому не помешает получше следить за тем, как и на что уходит его рабочий день. Однако сейчас, когда работа построена на взаимосвязях и сотрудничестве, истинная проблема не в отдельных людях, а в том, как время распределяется в организации. И здесь есть реальная возможность повысить продуктивность.
Около 10 лет назад мы с группой из Boston Consulting Group затеяли, казалось бы, скромный проект — заставить каждого сотрудника хоть раз в неделю не задерживаться на работе и проводить вечер так, как ему захочется. Я надеялся улучшить качество жизни тех, кто работает в консалтинге и по установившейся привычке всегда вкалывает допоздна и практически без выходных. Первые результаты вселяли оптимизм, и вскоре мы распространили эксперимент сначала еще на 4 команды, а затем еще на 10. У участников программы повысилась удовлетворенность работой, они стали больше времени уделять себе и близким и, по их отзывам, узнавали больше нового в профессии. Неудивительно, что BCG решила продолжить эту программу в более широких масштабах. Сегодня в ней принимают участие тысячи команд в 77 офисах, расположенных в 40 странах мира. За 5 лет, прошедших с момента запуска программы, мне довелось внедрить такую практику в ряде других компаний, и я убедилась в ее действенности. Если люди сами организуют рабочий процесс своей группы, они рациональнее распоряжаются общим временем, действуют более эффективно и слаженно. А необходимость договариваться о том, кто, что и как должен сделать — чтобы каждый член группы мог высвободить себе определенный вечер — означает открытое обсуждение и поиск новых подходов к работе.
«Дни повышенной производительности труда»
В основе подхода — понимание того, что зачастую команды привыкли к некому алгоритму работы, который далеко не всегда обеспечивает наибольшую эффективность. Даже известные своими инновационными продуктами компании редко обновляют свои рабочие процессы. Это стало особенно очевидным, когда в одной клиентской компании мне пришлось работать с тремя группами разработчиков ПО, функционировавшими в совершенно разных контекстах. У всех были одинаковые задания, один объем работы, но действовали они по-разному. В Шэньчжэне всю работу распределял и контролировал менеджер проекта. Программисты из Бангалора были на самоуправлении, а работу раздавали по специализации и опыту сотрудников. И, наконец, команда из Будапешта сильнее всего ощущала себя именно «командой» — ее члены легко подменяли друг друга. И хотя все выпускали один и тот же продукт, различный подход к организации работы давал и разницу в результатах. К примеру, у первой команды рабочий день не затягивался допоздна, а последняя гибко формировала график работы. При этом ни одна понятия не имела, что их коллеги в других странах как-то иначе строят свою работу.
Выяснилось, что любую работу можно организовать по-разному и что команды сами могут находить эффективные способы. Это и есть настоящий коллективный тайм-менеджмент.
Всякий раз, когда мне приходится решать конкретную задачу повышения эффективности использования рабочего времени в коллективе, я анализирую три (иногда в чем-то пересекающихся) аспекта проблемы.
- Часто сотрудники жалуются, что не могут самостоятельно распоряжаться своим временем. Иногда это связано с тем, что компания работает в разных часовых поясах, и стиль работы таков, что свободное время вообще не предполагается, иногда всех приучают постоянно находиться в состоянии боеготовности, в основном с помощью разного рода мобильных девайсов. В таких условиях выделение свободного от работы времени предполагает введение часов, когда человек может быть уверен, что его «не выдернут» на работу, и более четкий режим.
- Группы, которым постоянно приходится работать допоздна или в авральном режиме, зачастую не получают за это никакой благодарности (это воспринимают как должное), а это ведет к оттоку кадров. В такой ситуации целесообразно ввести систему отгулов, компенсирующих сверхурочную работу.
- Иногда проблема в том, что людей дергают, не давая им довести дело до конца. Свой вклад в эту офисную суету вносят и бесконечные электронные письма, и непрерывные планерки и заседания. В таком случае людям надо дать возможность сосредоточиться на своей непосредственной работе, чтобы не приходилось ее доделывать по ночам или брать домой. При этом вы должны выработать определенный формат для предоставления подобных «периодов тишины».
Приведу пример из практики. В международной фармацевтической фирме сотрудники работали в основном четко по графику, с 9:00 до 17:00 или с 9:00 до 18:00, однако при этом постоянно пребывали в состоянии стресса. Многие жаловались, что ничего не успевают и часто вынуждены брать работу домой. Я заметила, что в компании без конца проводят встречи и заседания. Это объяснялось тем, что решения здесь принимались коллективно, а потому сотрудникам приходилось участвовать в огромном количестве обсуждений, где подчас в их присутствии не было необходимости.
В результате своим делом они могли заняться только вечером или в выходные.
Отдел, с которым я работала, поставил перед собой задачу — выделить один день в неделю без совещаний и дать людям возможность в этот день работать дома. Всякие телеконференции и виртуальные встречи также попадали под запрет. Это позволило людям не отвлекаться от своей работы и не терять время на дорогу. Сами сотрудники назвали такие дни «днями повышенной производительности труда» (Enhanced Productivity Day, EPD). Результат был просто ошеломляющим: сотрудники не только больше успевали в такие дни, но и нашли способ сократить продолжительность встреч. Совещаний стало меньше, они стали короче, но при этом более четкими и компактными по составу. Вот как один из сотрудников описывает перемену: «Дело не только в заседаниях или возможности работать вне офиса, хотя дома я действительно успеваю больше. Главное, это мы стали мыслить в терминах команды». Эту практику распространили и на другие отделы. Их руководители потом отмечали, что в новых условиях сотрудники стали более собранными, а качество работы повысилось.
Берем дело в свои руки
В одной крупной международной розничной компании сотрудникам расквартированной в США бухгалтерии в конце каждого месяца постоянно приходилось очень подолгу задерживаться на работе, чтобы в срок подготовить финансовые отчеты. Видя, что люди удручены таким положением вещей, руководитель службы решил найти способ исправить ситуацию. В результате возникла программа под названием «Сами управляем своей жизнью». Теперь раз в 2 недели каждый сотрудник мог брать отгул на полдня, и отношение людей к работе сразу заметно улучшилось. Кроме того, теперь на обработку данных к месячным отчетам уходило 2,5 дня, а не четыре, как раньше. «Моя команда стала гораздо более эффективной и мотивированной, появился дух сотрудничества», — с гордостью отмечает руководитель. И, по его словам, это замечают и руководители других отделов. «Так мой конкретный шаг заставил руководителей распространить практику на другие отделы», — добавляет он. Сегодня подобным образом работают не только другие подразделения американского офиса компании, но и офисы в Индии и Бразилии.
Чтобы помочь сотрудникам лучше распоряжаться своим временем, нужно прекратить попрекать их тем, что они мало успевают, а всем вместе искать способы лучше организовать работу команды или отдела. Даже совсем небольшие перемены способны принести ощутимые плоды. Задумавшись над тем, что конкретно можно сделать для решения этой проблемы, команда научится более эффективно управлять общим временем. Люди смогут планировать досуг и при этом делать больше. Руководитель же выиграет, решив одновременно и проблему перегрузки сотрудников, и задачу повышения отдачи.
Источник : hbr-russia.ru