Современные подходы к мотивации учитывают два важнейших момента в работе организаций:
- решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимым знанием и свободой выбора;
- мотивированность самих работников к обучению и самообучению.
По мере роста взаимозависимости и сложности среды, в которой работают организации, увеличивается значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника организации и прежде всего его знаний, а также развитие способностей организации к непрерывному обучению персонала.
Современные взгляды на обучающуюся организацию
Организация, находящаяся в процессе непрерывного обучения, носит название обучающейся. По определению автора этого понятия П. Сенге, это «такая организация, которая постоянно расширяет свою способность создавать будущее» и, что особенно важно: «Обучающаяся организация — это новый ресурс конкурентоспособности, но кроме того, это новый подход к работе».
Теоретически человек, разделяющий идеи и ценности организации, привносит в работу всю свою энергию, страсть и взволнованность, которые не связаны с «игрой по правилам». Ему (ей) внутренне присуща ответственность за саму игру, и если правила игры мешают достижению общих целей, он их меняет. Именно такой подход позволяет достигать невозможного. В обучающихся организациях работают люди, нацеленные на развитие своего потенциала для достижения общих результатов; формируются новые системы мышления, коллективное стремление выражается свободно, а люди непрерывно учатся тому, как обучаться совместно.
Обучение в обучающейся организации включает наряду с индивидуальным также и организационное обучение, под которым понимается передача и интеграция знания отдельных работников, групп и организации в целом. Само обучение не ограничивается только информацией, дающей какое-то новое знание, а включает все то, что формирует человека, его восприятие мира и характер отношений с ним. Это рассматривается как обязательное условие практического использования знаний.
В то же время П. Сенге отмечает, что таких организаций на самом деле мало, поэтому до 90% времени менеджеры затрачивают на достижение согласованности в работе. Работники чаще всего формально соглашаются с необходимостью следовать определенной миссии и видению будущего организации и даже изъявляют желание сделать все, что от них потребуется для их реализации, но при этом они не проявляют творческого рвения, не работают над созданием новых структур, не проявляют инициативы.
Множество проблем, которые возникают в общественном и экономическом развитии, — это следствие прежде всего плохого управления, невнимания к приоритетам, неумения своевременно принимать решения, учитывать всю систему факторов, воздействующих на работу предприятия (организации), работать в единой управленческой команде.
Следствием низкого качества управления являются чрезвычайно медленные преобразования на уровне предприятий, неспособность адаптироваться к реальному рынку, неумение организовать продажи, балансировать доходы и расходы, эффективно использовать средства инвесторов.
Исторические корни такого положения объясняются следующим образом. В России управление производством никогда не было ориентировано на экономическую целесообразность. Всегда важнее было для управляющих соответствовать ожиданиям власть имущих, экономическая эффективность не была критерием оценки качества функционирования управляемых систем. Всегда управляющих оценивали по степени выполнения политических задач.
В результате сложились традиции, культура управления, система ценностей и пр. Только треть выборки руководителей предприятий признают абсолютно необходимым значительное повышение качества управления и переподготовку всех менеджеров среднего и высшего уровней. 57% руководителей считают уровень квалификации своих менеджеров соответствующим ситуации, а неэффективную работу ставят в полную зависимость от внешних обстоятельств.
Современные подходы к обучению менеджеров
Одним из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки менеджеров, является модульный подход. Он построен на принципах:
- ориентации на конкретные результаты обучения;
- гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей;
- оптимального соотношения теоретического знания с практическим освоением и формированием навыков;
- равных возможностей для обучения с помощью преподавателей и самообучения;
- оперативности в развитии и обновлении программ за счет изменения состава и разработки новых модулей;
- относительно небольших затрат времени и средств на обучение при высокой стоимости разработки.
В модульном обучении менеджеры получают то, что необходимо, исходя из их личных интересов или потребностей организации, в которых они работают. Внимание акцентируется на активном участии специалистов по управлению в процессе обучения путем их вовлечения в решение реальных проблем организаций. Для этого сам процесс обучения делится на сессии (они носят название модулей), во время проведения которых менеджеры получают необходимые им знания, полезные для решения проблем организации. Количество таких модулей зависит от целей программы обучения, ее сложности и содержания.
Такой подход позволяет максимально соединить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, посылающим менеджеров на учебу. В странах, где он широко применяется, считают, что существенный вклад в эффективность такого обучения вносит атмосфера активного взаимодействия менеджеров, принимающих участие в сессиях. Для этого формируются управленческие команды, члены которых в процессе обучения совместно решают актуальные проблемы управления организации.
Дифференциация обучения менеджеров
Программы обучения для менеджеров должны учитывать особенности знаний и умений менеджеров разного уровня. Они сформулированы в табл. 1-3, где знания и умения рассмотрены исходя из новой роли, которую менеджеры играют в современных организациях.
Таблица 1. Знания и умения, необходимые для менеджеров первого уровня (предпринимателей)
| Роль / задачи | Позиция / черты | Знания / опыт | Умения / способности |
| Предприниматели операционного уровня | Конкурент, ориентированный на результат | Конкретное операционное знание | Фокусирование энергии на возможностях |
| Создание и постоянный поиск возможностей | Творческая интуиция | Знание технических, конкурентных и потребительских характеристик бизнеса | Способность распознавать потенциал и действовать |
| Привлечение и использование редких ресурсов и умений | Побуждение, вовлечение | Знание внешних и внутренних ресурсов | Способность мотивировать и приводить людей в действие |
| Управление процессом совершенствования | Конкурентоспособность, настойчивость | Детальное понимание операций бизнеса | Способность концентрировать энергию организации вокруг целей |
Таблица 2. Знания и умения, необходимые для менеджеров среднего уровня
| Роль / задачи | Позиция / черты | Знания / опыт | Умения / способности |
| Старшие менеджеры по совершенствованию управления | Интеграторы, ориентированные на людей | Широкий организационный опыт | Способность развивать людей и взаимоотношения |
| Обзор, развитие, поддержка предпринимателей и их инициатив | Поддержка, терпение | Знание людей как индивидов и методов воздействия на них | Способность делегировать, развивать, укреплять |
| Соединение разрозненного знания, умения и практики | Интегративность, гибкость | Понимание межличностной и групповой динамики | Умения развивать отношения и формировать группы (команды) |
| Управление противоречиями между кратко- и среднесрочными задачами | Восприимчивость, требовательность | Понимание методов, обеспечивающих связь между краткосрочными приоритетами и долгосрочными целями | Умение снимать напряжение при введении изменений |
Таблица 3. Знания и умения, необходимые для менеджеров высшего уровня
| Роль / задачи | Позиция / черты | Знания / опыт | Умения / способности |
| Лидеры высшего уровня | Видение будущего организации | Понимание организации в ее контексте | Балансирование между стабильностью и прорывами |
| Вызов действующей ситуации при разработке новых параметров развития организации | Вызовы, развитие | Фундаментальное понимание компании, ее бизнеса и операций | Умение создать захватывающее, требовательное рабочее окружение |
| Формирование атмосферы кооперации и доверия | Открытость, справедливость | Понимание организации как системы структур, процессов и культур | Умение вызвать доверие и конфиденциальность в организации и менеджменте |
| Создание общего ощущения корпоративного предназначения и амбиций | Проникновение в суть, вдохновение | Широкое знание различных компаний, отраслей, регионов | Умение объединять концептуальные взгляды с мотивационными вызовами |
Обучению менеджеров первого уровня придается огромное значение, так как от их знаний и умений зависят и отношение работников к делу, и результаты работы. Известно, что одна из серьезнейших проблем любой организации — это вовлечение всех работающих в ее дела. Исполнители нередко имеют низкую квалификацию, получают небольшую зарплату, а сам характер их работы характеризуется как рутинный и практически не представляет возможностей для продвижения.
Повышение заинтересованности и вклада в общие результаты именно этой группы работников — главная задача менеджеров первого уровня. Все это повышает роль менеджеров первого уровня и требует от них знаний и умений по повышению эффективности работы этой группы работников. Ниже приведен пример тех методов, которые могут быть использованы для этого.
В течение последних трех лет бригада аналитиков из McKinsey & Company и Conference Board исследовала работу 30-ти компаний, известных тем, что им удалось пробудить и использовать эмоциональную энергию работников-исполнителей. Был изучен также опыт мотивации исполнителей U.S. Marine Corps, оказавшийся более богатым по сравнению с опытом бизнеса. Морские пехотинцы использовали управленческие подходы, вполне применимые к бизнесу:
- чрезвычайное внимание в самом начале работы к вопросу понимания и внедрения в сознание ключевых ценностей;
- подготовка каждого человека к лидерству, включая руководителей первого уровня;
- формирование бригад и рабочих групп;
- внимание ко всем работникам, включая тех, кто составляет «дно» организации;
- использование дисциплины для формирования чувства гордости (Harvard Business Review, May-June 1999).
Дифференцированный подход к обучению в нашей стране реализуется через систему дополнительного профессионального образования. В ней предусматриваются программы, удовлетворяющие разные потребности в обучении:
- для повышения квалификации предусматриваются программы продолжительностью от 1-2 дней до месяца;
- обучение сроком от 4 до 6 месяцев для программ повышения профессиональной квалификации, а также 1,5 — 2 лет для программ профессиональной переподготовки с присвоением новой квалификации;
- для подготовки специалистов на базе высшего образования — подготовка магистров в течение двух лет и получение второго высшего образования (на это затрачивается 2,5 — 3 года).
Источник : kaus-group.ru