Если дела идут скверно, компании часто начинают действовать безрассудно. Поэтому не стоит удивляться, что во время пандемии коронавируса и сопутствующего экономического кризиса фирмы профессиональных услуг (ФПУ) пытаются привлечь самых разных клиентов, просто чтобы остаться на плаву. Мы наблюдаем это повсюду: консалтинговые агентства, адвокатские конторы, бухгалтерские компании и т. д. предлагают сервисы и заключают контракты с организациями, которые никогда не должны были попасть в их поле зрения. Подобное стремление выставить как можно больше счетов чрезвычайно опасно.
Если стратегия ФПУ размыта или круг ее заказчиков не определен, это ослабляет ее позиции на рынке и приводит к внутренним конфликтам и разногласиям относительно будущего фирмы. Напротив, если компания следует четкой стратегии и понимает, кто входит в число ее клиентов, ее положение значительно укрепляется. В этой статье мы рассказываем, как руководители ФПУ могут позиционировать свои фирмы и правильно подбирать клиентов.
СВЯЗЬ МЕЖДУ КЛИЕНТАМИ, ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ВОЗМОЖНОСТЯМИ И СТРАТЕГИЕЙ
Топ-менеджеры промышленной или торговой компании могут выбрать стратегию развития того или иного подразделения и поддержать ее реализацию. В ФПУ, однако, подобный директивный подход не работает, поскольку характеристики двух ее ключевых активов — специалистов и заказчиков — постоянно меняются.
Способность фирмы создавать ценность для своих клиентов зависит от навыков ее сотрудников, а эти навыки влияют на выбор заказчиков. Те, в свою очередь, воздействуют на то, как развиваются умения специалистов. Значит, стратегия организации завязана на ее клиентах и людях, которые их обслуживают. От того, кого нанимает компания, зависит, какие фирмы она может обслуживать; организации, которые она обслуживает, влияют на развитие навыков ее специалистов; от того, как развиваются эти навыки, зависит, каких клиентов компания сможет приобрести в будущем. И этот цикл повторяется снова и снова.
У руководителей ФПУ есть два инструмента — шкала компаний и матрица клиентского портфеля, позволяющих отслеживать, оценивать и корректировать, с одной стороны, работу сотрудников и с другой — управление портфелем клиентов — и за счет этого достигать долгосрочных успехов. Эти инструменты созданы на основе наших исследований, которые продолжались последние 20 лет, а также более 20 историй ФПУ, описанных нами, и бесед с тысячами руководителей фирм профессиональных услуг.
ШКАЛА КОМПАНИЙ
По мнению нашего коллеги Джека Габарро (который развивал идеи Дэвида Майстера, бывшего профессора Гарвардской школы бизнеса), организации, оказывающие профессиональные услуги, занимают разные места на шкале искушенности. В зависимости от этого их можно разделить на четыре категории: «поставщики», «техники», «старцы» и «гении» (см. врезку «Шкала профессиональных услуг»). Успешные компании четко определяют свое положение на этом спектре.
«Поставщики» помогают клиентам решать относительно простые, повседневные задачи, быстро и четко оказывая им недорогие услуги. Три «индийских гиганта» — аутсорсинговые фирмы Wipro, TCS и Infosys — выросли и приобрели известность, действуя в этой части спектра.
«Техники» предлагают системный подход к большим и сложным проблемам — быть может, не самый современный, но, тем не менее, учитывающий большое число факторов. Типичный пример подобной работы дает Практика технологического консалтинга Accenture.
«Старцы» предоставляют консультации, основанные на опыте. Такие компании, как McKinsey, рассказывая клиентам о своих услугах по формированию стратегии, часто упоминают, что их методы уже помогли корпорациям, занимающимся похожими видами деятельности.
«Гении» фокусируются на уникальных, крайне сложных проблемах, для решения которых требуется огромный опыт и креативный подход. Примером может служить Практика слияний и поглощений юридической фирмы Wachtell Lipton, которая прославилась, помогая бизнесам бороться с попытками враждебного поглощения.
Хотя организация может относиться сразу к нескольким категориям, мы заметили, что наиболее успешные компании четко определяют свою принадлежность. Клиенты знают, какие услуги они предоставляют, руководители понимают, что и как нужно улучшать, а новые сотрудники — что им придется делать. Слабо очерченный профиль лишает организацию идентичности, превращает ее в «мастера на все руки», который за все берется, но ни в чем не преуспевает.
Определение профиля фирмы помогает управлять ею, выявлять несовпадения с выбранным курсом и в случае необходимости менять позиционирование. Но важно помнить, что профиль меняется в соответствии с требованиями бизнеса и среды. В 1970-х недавно созданная Boston Consulting Group не хотела соперничать с такими старожилами рынка, как McKinsey, и решила позиционировать себя не как «старца», а как «гения». В отличие от McKinsey, которая предлагала решения, основанные на опыте и оценочных суждениях, BCG давала советы, базирующиеся на инновационных эмпирических моделях — таких, как ее «матрица BCG» и «Кривая опыта». К 1980-м BCG уже стала напоминать «старца». Этот переход был отчасти обусловлен тем, что руководители поняли: компании-«гении», даже успешные, обычно остаются небольшими, а BCG стремилась достичь таких размеров и скорости роста, которые позволили бы ее специалистам успешно строить карьеру.
Источник : hbr-russia.ru