Вне зависимости от основания прекращения трудового договора, процесс «расставания» с сотрудником — можно сделать событием максимально, полезным для обеих сторон.
Итак, решение принято, дела сданы, обходной лист подписан. И вас уже почти ничего не связывает.
Сотрудник чувствует себя свободным от обязательств перед фирмой. Пройдет еще несколько часов, и он скроется за дверью, унося с собой бесценный опыт и знания о компании. Тут то и наступает время «заключительного интервью» — тот благоприятный момент, когда появляется возможность узнать мнение уже почти «бывшего» сотрудника о его работе в компании, об ощущениях, оставшихся о фирме и коллегах.
Безусловно, такого рода беседа в большей степени приносит пользу непосредственно фирме, а не увольняющемуся сотруднику. Но, при правильной постановке вопроса, увольняющийся сотрудник в проигрыше не останется.
Какую пользу заключительное интервью может принести компании? При условии применения этого метода, руководство компании получает самые разнообразные сведения о фирме, на основе которых, появляется возможность корректировать мероприятия, направленные на развитие организации в целом (приготовьтесь к тому, что услышите не только комплименты). Анализируя внутренние проблемы компании, появляется возможность не допускать повторения негативных моментов в дальнейшей деятельности. При необходимости, именно в процессе заключительного интервью, можно попытаться повлиять на решение сотрудника об уходе и сохранить его для компании в качестве штатной единицы или как внешнего консультанта.
Для сотрудника, же появляется дополнительная возможность поразмыслить о правильности принятия решения об увольнении (в случае ухода по собственному желанию), а также получить психологическую консультацию или помощь в дальнейшем трудоустройстве и социальной адаптации.
Заключительное интервью может проводиться в устной или письменной форме, может иметь жесткую структуру или быть частично структурированным. И, естественно, могут применяться различного рода комбинированные варианты интервью.
В работе удобно опираться на анкету, специально разработанную с учетом особенностей компании. И, по результатам ее заполнения, провести интервью, для выяснения нюансов, не отраженных в анкете. Не забудьте предусмотреть в анкете такие поля, как: ф.и.о., должность, срок работы в фирме, дата заполнения.
Безусловно, увольняющийся может отвечать на вопросы с большей или меньшей откровенностью. Большую роль в этом интервью играет личность представителя фирмы, его проводящего. Мы ориентируемся на то, что заключительное интервью проводит сотрудник отдела персонала. Однако, на практике, с менеджерами высшего звена, подобного рода беседу, зачастую проводит непосредственно генеральный директор или один из его заместителей. От проводящего интервью сотрудника, зависит очень многое: захочет ли человек «раскрыться» и, как следствие, то, насколько формальные сведения получит администрация для дальнейшего анализа.
На первый взгляд, необходимость создания специальной анкеты, кажется излишней, поскольку, по утверждению многих кадровых работников, «они и так знают все внутрифирменные проблемы и в неформальной беседе все узнают и так».
Кроме того, обязательно, возникнет ощущение, что время, потраченное на составление анкеты и проведение бесед с «уже отрезанным ломтем» — пустая трата времени. Но, со временем, получая информацию от каждого покидающего фирму сотрудника, можно собрать неплохую статистику, которая позволит вашей компании закрыть многие «узкие места» в управлении. Заполненная анкета, приобретает статус документа, информацию которого можно будет с легкостью использовать в отдаленной перспективе, проводя анализ внедренных внутрифирменных изменений.
Ниже, я предлагаю вам вопросы, которые помогут получить необходимую информацию при заключительной беседе с увольняющимся сотрудником. Естественно, я не могу заявлять стопроцентного авторства на все представленные вопросы. Они собирались из многих источников, и были скорректированы под нужды конкретной фирмы. Не забывайте, что, для использования в работе, вам будет жизненно необходимо внести необходимые изменения, согласно специфике вашей компании.
Что мешало Вашей трудовой деятельности в нашей фирме?
В это раздел могу входить вопросы, направленные на анализ:
- организационной структуры;
- должностных обязанностей;
- документооборота;
- ассортимента;
- ценовой политики;
- организации;
- профессиональных навыков персонала компании.
Примеры:
- Я неверно избрал специальность.
- Мне не хватало квалификации для выполнения возложенных на меня обязанностей.
- Мне не хватало образования.
- Компания не предоставила мне необходимого инструментария, необходимого для выполнения возложенных на меня обязанностей. (Уточните ______________).
- Не было возможности проявить инициативу.
- Руководство не давало четких указаний, инструкций относительно выполняемой работы.
- Не был четко очерчен круг обязанностей.
- Неверно распределены обязанности между сотрудниками.
- Мне часто приходится выполнять «чужую работу».
- Продукция компании не выдерживает конкуренции.
- Цены на продукцию излишне завышены.
- Отсутствует достаточный ассортимент предлагаемой техники.
- Нужно расширять ассортимент «сопутствующих» услуг.
- Другое _____________________________________________
- Моей деятельности ничто не мешало.
Как вы оцениваете организацию рабочего места?
Название раздела говорит само за себя.
Примеры:
- Плохое оборудование рабочего места.
- Устаревшая аппаратура.
- Устаревшая мебель и дизайн помещения.
- Плохое состояние зданий и сооружений.
- Плохие бытовые помещения, их санитарное состояние.
- Неблагоприятные условия труда.
- Нехватка необходимых материалов, инструментов для полноценной работы.
- Другое: _________________________________
Удовлетворяет ли вас оплата труда?
Это возможность еще раз со стороны взглянуть на систему оплаты, принятую в вашей компании. Обсудить возможность ее изменения. А в том случае, если сотрудник уже занимается поиском новой работы, вы можете получить дополнительную информацию о системах оплаты труда в компаниях — конкурентах.
Примеры:
- Система оплаты труда неверная.
- Оплата производилась не по труду.
- Несвоевременная оплата, постоянные задержки.
- Премии выплачивались субъективно и не за результат.
- Я недоволен материальным поощрением (вознаграждения, процентная ставка, доплаты).
- Уравниловка в оплате труда в коллективе.
- Хотелось бы работать по сдельной (процентной) системе.
- Хотелось бы получать стабильный оклад.
- Хотелось бы получать большой оклад и небольшие премиальные.
- Хотелось бы получать небольшой оклад и высокую процентную ставку.
- Не произошло обещанного повышения заработной платы.
- Система оплаты вполне удовлетворяла.
- Другое ____________________________________
Как вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?
Анализируя ответы на вопросы этого раздела, можно оценить, насколько точно выверен, режим труда и отдыха, получить первые сигналы о том, что штатное расписание требует изменений, убедиться в отсутствии сбоев производственного процесса.
Примеры:
- Большая интенсивность труда, очень устаю.
- Большая продолжительность рабочего дня.
- Сверхурочные работы.
- Слишком низкая интенсивность труда, я мало загружен на работе.
- Малая продолжительность рабочего дня.
- Много времени теряется на простоях (что, чаще всего, вызывает простои ______)
- Неравномерная загрузка по дням недели («рваный ритм»).
- Неравномерная загрузка в течение рабочего дня («рваный ритм»). — Очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей.
- Слишком мало клиентов — фирма не обеспечивает равномерный и полноценный приток посетителей.
- Приходится выполнять большое количество «бестолковой работы». Уточните __
- Другие оценки ____________________________
Социально — психологический климат в коллективе.
Ответы на вопросы этого раздела дают обширную почву для размышлений корпоративным психологам. Лидеры и отвергнутые, малые группы и «закулисные беседы», тип руководства и особенности межличностных отношений. Именно здесь можно почерпнуть дополнительные идеи для дальнейшего формирования корпоративной культуры.
Примеры:
- В коллективе меня постоянно «обходили».
- Постоянные дрязги и скандалы.
- Тяжелая психологическая обстановка из-за придирок коллег.
- Тяжелая психологическая обстановка вызванная стилем руководства.
- Чувствовал себя неуютно «чужаком».
- Все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя.
- Полный беспорядок в отношениях — все брошено на самотек.
- Фирма разбита на воюющие между собой группы.
- Слишком безразличное отношение друг к другу.
- Коллектив разбит на «группы» мало контактирующие друг с другом.
- Хотелось бы, чтобы руководство уделяло больше внимания своим сотрудникам.
- Хотелось бы, чтобы проводилось большее количество различного рода «корпоративных мероприятий».
- Хотелось бы чаще отдыхать совместно с коллегами.
- Хотелось бы, чтобы проводилось больше «собраний коллектива» — это позволило бы людям чувствовать себя «единой командой».
- Иное ________________________________
- Хороший. Проблем у меня не было.
Отношение к вам вашего непосредственного руководителя (эти вопросы также можно отнести к разделу «отношение вышестоящего руководства»).
Наверное, это единственная возможность узнать, как сотрудники относятся к руководству компании. Очень часто при обсуждении именно этого раздела, возникает ситуация «я скажу вам по секрету». Чем подробнее расписываются возможные качества и ситуации, тем более четкий «портрет» управляющего звена вы получите.
Примеры:
- Слишком авторитарное, грубое, невежливое.
- Часто неуважительное, без учета моей личности.
- Не обращают внимания, не замечают меня.
- Бестактное и некультурное.
- Несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам.
- Слишком либеральное, все вершат неформальные лидеры и «приближенные».
- Неоправданно мягкое.
- Слишком требовательное и принципиальное.
- Нормальное, вполне демократичное.
- Слишком много внимания уделяется «личным проблемам» сотрудников и совсем мало «профессиональным вопросам».
- Должно больше времени уделяться ____________
Ваша социальная удовлетворенность.
А это — один из основных источников для оценки системы мотивации. Так же можно увидеть, насколько сотрудники ценят то, что предлагает им фирма. В одной из компаний, где предлагался не слишком шикарный «соцпакет», увольняющийся сотрудник написал: «Какой соцпакет? Его вообще нет!». Похоже, иногда людям необходимо напоминать о том, что они получают в дополнение к основному заработку, иначе, они начинают чувствовать себя забытыми.
Примеры:
- Работа была далеко от дома.
- Излишне много разъездов.
- До работы неудобно добираться на общественном транспорте.
- Слишком мало оставалось свободного времени.
- Фирма не предоставляла возможностей служебного роста.
- Фирма не заботилась о дополнительном образовании сотрудников.
- Соц. пакет недостаточен. Впишите, что хотелось бы получать ______
- Вполне удовлетворен.
Завершающие вопросы.
Эти вопросы позволят более точно оценить то, с каким настроением уходит от нас сотрудник. Пусть и запоздало, но желательно узнать, какими «красками» будет описывать он нашу фирму после того, как выйдет за ее порог. Как и каждый отдельно взятый сотрудник, любая компания завоевывает себе авторитет на рынке не только своим отношением к партнерам, но и отношением к сотрудникам. В своей деятельности, я периодически «собираю рекомендации» о компаниях в беседах с сотрудниками, ранее в них работавших. Информация, полученная из «первых рук» очень помогает в работе. Поэтому, загляните в будущее. Если ваша компания славится большим количеством сотрудников, не слишком лестно о ней отзывающихся, есть шанс, подпортить себе репутацию и обеспечить будущее персоналом с низкой квалификацией.
Здесь, также неплохо поинтересоваться тем, насколько человеку нужна помощь фирмы в дальнейшей жизни (безусловно, это в большей степени относится к людям, покидающим вас не по «собственному желанию»). И увольнение по инициативе администрации, завершенный проект, за которым последовало прекращение договора, затрагивает все основные стороны жизни человека: профессиональные, социальные и личностные. Поэтому от организации процесса увольнения будет во многом зависеть то, как ваш бывший сотрудник устроится в дальнейшем.
В зависимости от возможностей компании, может быть предложена: помощь в поиске новой работы, профориентационная, психологическая консультация, консультация или консультация юриста.
Естественно, администрация может не брать на себя обязанность по оказанию помощи гражданам, увольняемым, например, по факту совершения хищения, разглашения коммерческой тайны, или какой — либо другой «спорной» статье.
Примеры:
- Укажите, кто из сотрудников фирмы, на ваш взгляд, является наиболее высококвалифицированным специалистом в своей профессии ____
- Кого из сотрудников фирмы вы попросили бы дать вам рекомендацию для последующей работы ____
- Будете ли Вы рекомендовать своим знакомым нашу фирму, в качестве возможного места работы? ____
- Вы уже подыскали себе новое место работы?
- Какая из указанных услуг вам была бы наиболее полезна после увольнения:
- Помощь в составлении резюме.
- Помощь в поиске новой работы.
- Профориентационная консультация.
- Психологическая консультация.
- Консультация юриста.
Поскольку, список вопросов можно продолжать до бесконечности, предпочтительно ограничить круг вопросов темами, оценка которых наиболее важна на данный момент. При правильном построении анкеты, полученная информация может пригодиться и при проведении подбора персонала (в первую очередь это касается оценки ожиданий соискателя).
Итак, «никто не знает нас лучше нас самих». Регулярно и тщательно анализируя сведения, полученные в результате заключительного интервью, вы получите ценную информацию, которая окажет значительную помощь в оптимизации внутрифирменных процессов.