Тему управления талантами последние несколько лет обсуждают очень широко, по ней написана масса материалов и проводится большое количество тренингов, семинаров и конференций. После самостоятельного изучения материалов я поняла, что стоит послушать кого-то умного в этой области, чтобы внести окончательную ясность «по понятиям» и остановила свой выбор на тренинге Светланы Ивановой «Управление потенциалом. Система Talent Management в компании».
Управление талантами – это не то что вы подумали, когда впервые это услышалиJ, а привлечение, выявление, развитие и удержание сотрудников с потенциалом, ценным для организации. То есть, говоря об управлении талантами, мы говорим не только о том, как найти, нанять и адаптировать «звезду» для работы в компании, но и о том, чтобы выявить потенциал (талант) у уже работающих в компании людей, развить его и применить на благо компании.
И вот с этого момента – выявления и развития нашего с вами потенциала — тема становится для меня очень актуальной. Собственно, на тренинг я пошла с целью получить инструменты выявления потенциала сотрудников, потому что «почему» и «зачем» нужно выявлять и управлять потенциалом как бы понятно, а вот как его выявить и развить – не совсем. Сразу скажу, что инструменты я получила. Больше того, некоторые из них планирую применять и не только в выявлении потенциала работающих сотрудников, но и в привлечении новых. Тренер-консультант Светлана Иванова ещё несколько лет назад обогатила мою практику отбора персонала «пулом» работающих экспресс-методик (книга «Подбор персонала. Как оценить человека за час» есть в нашей корпоративной библиотеке. Теперь с автографом автора). После моего участия в тренинге интересных инструментов диагностики прибавилось.
Что мне показалось важным:
- Не приравнивать понятия «результат» и «потенциал». Как обычно бывает? На позицию руководителя отдела продаж продвигают самого результативного менеджера по продажам. А он а) не может быть руководителем; б) не хочет быть руководителем.
- Оценивая потенциал, нельзя упускать оценку зоны «хочет». Вы можете запланировать человеку программу развития и вертикальный рост, а ему это триста лет без надобности.
- Оценивая потенциал, в первую очередь стоит сосредоточиться на оценке личностных качеств и способностей. Навыков для выполнения «потенциальных» задач у человека по определению может не быть, но они, в отличие от способностей, развиваются и нарабатываются.
- «Замахиваясь» на развитие потенциала, нужно хорошо понимать свои цели. Иногда «правильными людьми с правильными навыками на правильных должностях» могут быть сотрудники, которые не хотят развиваться.
- Мотивация к развитию и саморазвитию – инвестиционный подход. Хотите ли вы жить лучше (деньги, карьера, статус, свобода, самореализация) через несколько лет? Ключ к будущему (и настоящему) благополучию – в инвестировании в себя, в своё развитие. Наши знания и навыки – наш капитал, который никто не может отобрать, только вместе с жизнью.
- Мотивация к развитию и саморазвитию – соревнование с самим собой. Как вы выполняли ту или иную работу год назад? А сегодня? Есть изменения или нет? Удалось что-то улучшить, сделать по-другому? Награды должны получать не только самые результативные сотрудники, но и самые «прогрессивные» — те, кому удалось победить самих себя «прошлогодних».
- Мотивация к развитию и саморазвитию – навыки самоанализа. Помогает оценить свои успехи в соревновании с самим собой J.Умеете ли вы извлекать уроки из прошлого опыта или забываете «набитые шишки» и снова наступаете на «те же грабли»? Формирование навыков самоанализа очень важно для возможности развития.
- Всю карту мотиваторов сотрудника довольно сложно выявить. Но прояснить, насколько для него важны те или иные стимулы, которые мы можем предложить – возможно. Я знаю как.
- Опосредованное влияние – сильнее прямого призыва. Притчи и сторителлинг – реальные инструменты воздействия.
Но в любой деятельности, как мне кажется, есть то, что вы получаете строго «по теме» и побочные эффекты или опыт. Для меня побочным эффектом и новым опытом после посещения тренинга стало понимание того, что тренинги как форма обучения мне больше не подходят. Неотъемлемая часть тренинга — групповая работа, отработка инструментов в группе/паре и дальнейший разбор ситуаций у меня, прямо скажем, не задалась. Подразумевается, что участники тренинга получают пользу от «анализа своих групповых переживаний». Вот этой пользы от тренинга я точно не получила. Дело даже не в том, что с большинством участников тренинга у меня была существенная возрастная и «статусная» разница и разыгрывая сценки и ситуации я чувствовала себя довольно глупо. Просто у нас был настолько разный опыт и профессиональный багаж, что лично для меня такая групповая работа была бесполезной. Я определённо предпочитаю опробовать новые инструменты только в своей рабочей практике.
Кстати, Светлана Иванова в ходе тренинга рассказывала о принципе оптимального соотношения форм обучения «70-20-10». Суть в том, что 70% должно занимать обучение на рабочем месте, 20% – обучение у других, наставничество и коучинг, и только 10% — тренинги и чтение литературы. Думаю на этом принципе и остановиться. Причём из последних 10% тренинги снизить до 0%, а вот против чтения литературы я ничего не имею.
Из забавного. Я иногда людей, в том числе и себя, «ругаю» словом «монозадачный», то есть способный выполнять одновременно только одну задачу. На тренинге я услышала другой термин для обозначения того же самого. Когда в следующий раз вас назовут «монозадачным», смело парируйте: «Я не монозадачный, я – последовательный!».
Источник : hrmfpoisk.blogspot.com