Управление эффективностью в концепции Talent Management имеет ряд особенностей. Исторические корни, дискуссии и лучшие практики управления эффективностью.
Управление эффективностью часто представляется как наиболее важная стратегическая суть управления талантами. Это привлекло внимание руководителей высшего звена, обещая результат при соблюдении следующих вещей:
- Фокус всех сотрудников на приоритетах и максимизация индивидуальной продуктивности;
- обеспечение основы и процесса для улучшения общего потенциала талантов организации;
- совмещение индивидуальных усилий с целями бизнес – единицы и общими организационными целями для достижения максимальной эффективности и высоких результатов;
- совмещение награды и признания с результатами работы для того, чтобы удержать ключевых исполнителей;
Тем не менее, вопрос, который следует задать, звучит так: “Насколько хорошо управление эффективностью выполняет эти обещания?”
Данные исследования не были обнадеживающими. Рассмотрим следующие выводы:
- Управление эффективностью не имплементируется последовательно: недавнее исследование, проведенное Mercer обнаружило, что только одна треть респондентов заявила, что они делали формальную оценку эффективности в прошлом году.
- Управление эффективностью оказало незначительное влияние на улучшение производительности — то же самое исследование Mercer также показало, что почти половина из тех, кто делал оценку, не смогли определить действия по её улучшению.
- Существует мало согласованности с целями организации — недавний обзор управления практиками эффективности показал, что “Совмещение управления эффективностью для поддержания организационных целей и интеграции с другими системами оказалось наименее качественным из всех систем”.
- согласование зарплаты с эффективностью оказало незначительный эффект — недавний опрос членов Американской Ассоциации Компенсаций обнаружил, что большинство членов считали, что заслуга компенсационных планов привязки заработной платы к результатам была незначительной.
Имеет ли управление эффективностью значение в организациях, лучших в своем классе? Если эффект от управления эффективностью для большинства организаций был довольно скромным, интересно узнать, повышается ли значение управления эффективностью для лучших организаций? Эти данные являются более обнадеживающими:
- организации мирового уровня, использующие управление эффективностью, в том числе, широко применяя распространенные инструменты, имеют возврат на инвестиции в 2.4 раза выше, чем в большинстве организаций своего класса, если судить по результатам на рынке ценных бумаг (BusinessWeek Research Services 2008).
- сотрудники этих организаций были определены по показателям эффективности, как принадлежащие к верхней трети в своей отрасли.Измерение эффективности было единственным наиболее важным показателем, который отделяет успешные компании от менее успешных (Towers Perrin 2002).
Лучшие практики — ключи увеличения стоимости
Если управление эффективностью обеспечивает более высокую ценность лучшим организациям в классе, что они делают такого, чего не делают другие организации?
Различные авторы и научные исследования попытались определить,что является ключевыми факторами в обеспечении реальной ценности от процессов управления эффективностью. Краткое изложение основных выводов предлагается ниже:
- Избегайте слишком большой сложности — многие организации делают ошибку, создавая слишком много целей и рассматривая слишком много показателей в процессе управления эффективностью. В результате они тратят огромное количество времени и вносят путаницу в сознание сотрудника. BusinessWeek Research Services (2008) обнаружили, что «При определение необходимого количества целей и типов показателей был рассмотрен ряд факторов и для успешного управления эффективностью важным оказался всего один «.
- Обеспечение благоприятной культуры — управление эффективностью должно поддерживаться руководителями высшего звена. Они должны способствовать созданию благоприятной культуры для того, чтобы реализовать реальную ценность. В том же исследовании от BusinessWeek Research Services (2008) обнаружили, что «самыми большими препятствиями на пути широкомасштабной реализации управления эффективностью являются “отсутствие ответственности” и “культура, которая не поддерживает изменения «.
- Сделайте это широко распространенным и последовательным — управление эффективностью должно быть широкой практикой для обеспечения реальной стоимости. Это было обнаружено при поддержке BusinessWeek Research Services (2008). Это исследование показало, что, «самый большой возврат на инвестиции приходит во время распространения практик управления эффективностью на рядовых сотрудников”. Как правило, технология необходима для обеспечения широкого доступа и использования. Тем не менее, помните правило № 1 — сохраняйте её простой. Много наворотов не только приводит к сложной и дорогостоящей реализации, но и к дополнительным затруднениям менеджеров среднего звена и рядовых сотрудников, сводя технологии на нет.
- Не забывайте базовые навыки — управление эффективностью более чем стандартизуется в процессы и показатели. Реальная стоимость зависит от взаимодействия между менеджерами и сотрудниками. В международном перекрестном исследовании практик управления эффективностью деятельности, опубликованных в журнале SASCOM (4-й кв., 2006), авторы пришли к выводу: «В целом исследование показывает, что успешные усилия управления эффективностью объединяют процесс измерения с соответствующей инфраструктурой, навыками и культурой”. Менеджеры должны иметь базовые навыки для эффективного управления эффективностью. Эти навыки включают в себя:
Определение целей эффективности;Мониторинг эффективности;Обеспечение обратной связи;Проведение обзоров эффективности;Проведение совещаний по планированию развития;
Лучшие практики — ключи к реальной стоимости
- Совместите индивидуальные цели работы с организационными целями — связывание целей индивида с более широкими целями бизнес – подразделения или организации, называется каскадирование. Для того чтобы оптимизировать стратегическое значение, процессы управления эффективностью должны способствовать тому, чтобы усилия всех сотрудников соответствовали целям организации. Согласование управления производительностью для поддержки организационных целей и интеграция с другими системами оказалось наиболее критичным отличием в системе управления эффективностью (DDI — Performance Management Practices Survey Report).
- Фокусируйтесь и на том “что?” и на том — “как?” — эффективность не одномерна. Фокус на том, что именно было достигнуто, игнорирует вопрос — как это было достигнуто? Добавление целей в компетенции, которые необходимы для поддержки результатов гарантирует рассмотрение обоих аспектов. Эффективность, в отличии от целей компетенций можно надежно отследить с помощью мультиуровневых оценок или опросов 360. Эти данные вместе с соответствующим развивающим контентом и поддерживающими процессами также могут помочь в планировании индивидуального развития. Несмотря на ценность компетенций, отчет (DDI Performance Management Practices Survey Report ) показал, что только 38% компаний используют эти практики.
- Сделайте это процессом, а не событием — в большинстве организаций анализ эффективности, это как правило — событие, при этом анализ происходит. оглядываясь назад, а не глядя вперед.Непрерывный же процесс требует предвидеть проблемы и фокусироваться на будущем, а не настоящем. Это означает, что менеджеры должны вести частые, почти непрерывные дискуссии на протяжении всего года и планировать общение с сотрудниками, чтобы улучшить текущую и будущую эффективность.
- Фокус на развитие и совершенствование продолжает тему отдельного обсуждения вопроса оплаты.
“Целью рассмотрения деятельности подчиненного является повышение его эффективности, а не его наказание. Но, кроме тех немногих сотрудников, которые имеют высокие рейтинги, интервью по поводу эффективности, как правило, серьезно занижают ощущение ценности сотрудников, искажая при этом не только плановые обзоры эффективности, но и влияя на мнения руководителей. Это может нанести непоправимый ущерб”
- Ренсис Ликер (Rensis Likert ) предложил критическую дискуссию по этому поводу в рамках влияния на эффективность в номере HBR в июле 1959 года. “Целью рассмотрения деятельности подчиненного является повышение его эффективности, а не его наказание. Но, кроме тех немногих сотрудников, которые имеют высокие рейтинги, интервью по поводу эффективности, как правило, серьезно занижают ощущение ценности сотрудников, искажая при этом не только плановые обзоры эффективности, но и влияя на мнения руководителей. Это может нанести непоправимый ущерб”. Об это говорит Сэмюэль Гулберт (Samuel Culbert) — профессор менеджмента Калифорнийского университета и Лоуренс Рот (Lawrence Rout) — старший редактор Уолл Стрит Джорнал (Wall Street Journal) в их книге “Избавьтесь от анализа эффективности!” Авторы утверждают, что стандартный обзор эффективности “сошёл с рельсов” из-за различий в умонастроениях двух участвующих сторон. Сотрудник обеспокоен воздействием обзора на его / ее оплату. Это приводит к защите ошибки, оправдывая действия, которые к ней привели и проблемам с качеством управления. В то же время, менеджер пытается вовлечь сотрудника в обсуждение того, как производительность может быть улучшена. Конечным результатом является то, что обе стороны испытывают разочарование от обсуждения.
Фокус обсуждения эффективности работы должен быть сделан на развитии и совершенствовании. Дискуссии о заработной платы должны происходить отдельно и нужно признать, что решения об оплате лишь частично зависят от эффективности.
Эффективность организации, диапазон оплаты в пределах позиции сотрудника и факторы внешнего спроса также вносят значительный вклад в решения по оплате.
Управление эффективностью — краеугольный камень управления талантами
Краткие выводы:
Представляется, что практика управления эффективностью не поддерживает рост реальной стоимости для большинства организаций. Лучшие в своем классе организации осознают реальную ценность такого управления и это является прямым результатом применения передового опыта. В этих организациях, высшие руководители считают управление эффективностью ключевым аспектом культуры и поддерживают в масштабах всего предприятия. Они обеспечивают ясность организационных целей и поддержку того, чтобы цели работника были связаны с более широкими целями бизнеса для достижения фокуса и согласования усилий.
Широкое распространение и последовательные практики используют практические, простые и легкие в использовании технологии. В дополнение к простоте в технологии, существует дисциплина сосредоточения внимания только на тех целях и показателях, которые действительно важны, чтобы свести административные накладные расходы к минимуму.
В дополнение к инфраструктуре, измерениям и процессам, есть признание того, что менеджеры нуждаются в обучении в специальных навыках управления эффективностью. Эффективные организации предоставляют свободный доступ к обучению и переподготовке.
Существует сбалансированный подход к управлению эффективностью. Цели результата важны, но компетенции эффективности также рассматриваются как необходимый компонент процесса. Развитие компетенций поддерживается мультиуровневыми опросами или оценкой 360, формальным планированием развития а также свободным доступом к содержанию, процессам и формам.
Следование этим рекомендациям, должно позволить всем организациям осознать ценность перспективы управления эффективностью.