Все чаще лидеры признают ценность рассказывания историй как эффективный способ общения по поводу изменения. Джон Коттер и Дэн Коэн предлагают этот пример:
Сотрудник крупного производителя видел процесс закупки в компании как неэффективный и выходящий из-под контроля; этот сотрудник заметил, например, что фирма приобрела 424 различных видов перчаток, стоимостью от $ 5 до $ 17 за любую пару, в зависимости от поставщика. Количество перчаток, а также их различные ценовые пункты для идентичных пар, стало бухгалтерским кошмаром.
Чтобы сообщить о проблеме, сотрудник пренебрег слайдами Power Point и разложил в конференц-зале все 424 пары с ценниками. Исполнительная команда была потрясена тем, что увидела и сразу же инициировала процесс изменений. Для того чтобы изменить ментальные модели, иногда мы должны фактически видеть проблему так, как она пришла из жизни. Кроме того, при формировании изменений, очень важно определить и проработать, как она будет предлагать сотрудникам больше автономии и контроля. Задать вопрос: “Способствует ли это большему ощущению свободы на работе или отнимает её?” Литература по поведенческой экономике, что люди стремятся избегать потерь. Наше стремление избежать потерь вдвое больше, чем желание выиграть. Поэтому, когда объявляется о новом процессе изменений, сотрудник может спросить себя: “Будет ли мой набор навыков устаревшим?” или “Сколько времени мне придется теперь проводить на работе?” В этой связи, когда это возможно, нужно рассматривать рамку “А что сотрудники получат в результате?” Выделите возможности профессионального развития или эффективности процесса, которые будет предоставлять инициатива.
Изменение социально: большинство из нас хочет помочь нашим коллегам добиться успеха. Мощный способ изменить ментальные модели вырастает из опыта социального обучения. Исследования показывают, что для того, чтобы мы оценивали свою работу как значимую, мы должны чувствовать связь между тем, что мы делаем и благополучием окружающих. Результат: вместо того, чтобы думать об изменениях в терминах процессов и задач, можно думать об этом, как о людях, стоящих за рамками этих задач и часто, это может более значимым, с точки зрения вовлеченности. Большой аэрокосмической производитель кардинально изменил весь свой процесс инвентаризации, отправив руководство по процессу учиться и проведя обучение из нескольких тренинговых модулей по новой системе мониторинга. Но основная группа инженеров оценили этот процесс как громоздкий и не стали это делать. Их действия негативно сказались на кредиторской задолженности отдела, оказавшемся не в состоянии вовремя согласовывать задержки. Вместо того, чтобы проводить очередные обучающие мероприятия, лидеры предложили лучшую идею, решив использовать силу сторителлинга и социального опыта. Они пригласили сотрудников из отдела инжиниринга и финансов за пределы офиса и использовали белые доски, чтобы представить процесс визуально и предоставить социальный опыт, который могут испытывать их коллеги. Когда инженеры начали знакомиться с бухгалтерами, узнавать их по именам и в лицо, руководители смогли увидеть моменты изменения ментальных моделей. Главным мотивом становился уже не рабочий процесс, а то, чтобы их коллега из финансового отдела смогла уйти домой вовремя. Изменение становится более человечным, когда оно становится социальным опытом, а не инициативой сверху.
Бихевиоральная экономика демонстрирует силу социального доказательства, как стимула изменений — ведь в самом деле, окружение и благотворительные инициативы уже давно используют именно для этих целей. Например, Opower призывает домовладельцев уменьшить потребление энергии, сообщая им о том, что ваши соседи уже используют на 15% меньше. В том же ключе, ALS Ice Bucket Challenge стала культурным феноменом 2014 года, запустив серию социально мотивированных действий, которые люди совершали и делились этим опытом с другими.
Эти же уроки можно применить для изменения инициатив в области управления. И с хорошо организованными данными, это становится еще проще. Если процесс изменения имеет определенные вехи, лидеры могут сообщить: «70% вашей команды завершила это изменение». И когда сотрудник делает значительное достижение во имя нового процесса, обязательно публично признать и отметить хорошую работу.
По мере того как бизнес-среда двигается все быстрее, компании в различных областях должны пересмотреть установленные процессы и руководить изменением умонастроения и это сейчас более важно, чем раньше, когда сотрудники массово получали инструкции. Руководители могут позволить себе проваливать инициативы так же часто, как они делали это до сих пор, а многие увидят новый способ мышления в поведенческой экономике, которая предлагает выход, помогая менеджерам разработать структуру управления изменениями, которая использует методологию на основе фактических данных и поведенческий дизайн. Такой подход к изменению может быть труднее, в конце концов, это занимает гораздо больше усилий и обдумывания, чем многие традиционные подходы к управлению изменениями. Но это позволит руководителям более эффективно общаться по поводу изменений, которые “продаются” всему персоналу, перемещая людей в центр инициатив, который и должен им принадлежать.