Реально ли научить руководителей управлять персоналом? Про какие теории нужно рассказывать участникам, чтобы они смогли применить полученные знания на работе? Каждый ли руководитель способен управлять персоналом? В статье обсуждается два подхода к обучению руководителей: приносящий пользу тренерам и приносящий пользу участникам.
Вот уже 15 – 20 лет руководители сидят на тренингах, запоминая имена:Маслоу, Гарцберг, Врум и т.д. Звучат усталые возражения: «Ну, это теория, у нас нет реальных инструментов мотивации». Тренер, зажатый между требованиями заказчика «рассказать что-нибудь новенькое» и своим небогатым управленческим опытом, привычно парирует скептицизм.
Участники растут по карьерной лестнице, с нетерпением ожидая, когда тренинги по управлению персоналом сменяться бережливым производством, финансами для «не финансистов», KPI. Тогда не придется делать вид, что подчиненных интересует что-то, кроме денег, разыгрывая перед тренером известный «китайский театр». А самым большим достижением тренинга так и остается вопрос подчиненному (перед тем, как устроить головомойку): «А как Вы сами оцениваете ситуацию?».
Ответ на вопрос – «стоит ли учить обычных (в полном смысле этого слова) руководителей управлению персоналом – очевиден. Да. Но не так. В попытках тренинговых компаний как-то приукрасить не хитрое содержимое тренингов растворяется важная идея — тренинги с громким названием «управление персоналом» нужно внятно делить на две категории.
Первая – тренинги, на которых руководители (вчерашние специалисты) учатся основам: обозначать сроки выполнения задачи, использовать вопрос «а как сам думаешь?», и подводить итоги беседам. И их не надо было бы этому учить, если бы они могли увидеть грамотный пример со стороны своих руководителей.
Вторая категория – тренинги, на которых руководители должны научиться формировать здоровые отношения в коллективе, обеспечивать вовлеченность сотрудников и настрой на работу. А это уже действительно «управление людьми».
Что нужно, чтобы от тренингов этой категории был эффект больше, чем от выучивания очередной теории мотивации?
Прежде всего, нужно помочь участникам разобраться в понятиях. Чего только стоит вечная война терминов «мотивация» и «стимулирование»! Важно выстроить у участников простую логическую цепь: стимул (доска почета, амбициозная задача, премия и т.д.) активирует у подчиненного желания. Если желание достаточно осознанно, то возникает мотивация. Например, мотивация к повышенной активности, к помощи коллегам, к обучению и т.д.
Еще важно, чтобы участники научились отличать подчиненных, у которых мотивация к работе выражена отчетливо и устойчиво, от тех, у кого мотивацию нужно формировать специально. И ценой каких усилий. Последние опасны тем, что готовы «улыбаться и махать» в ответ на попытки руководителя их стимулировать (а то ведь больше не предложит), но устойчивого изменения в их поведении не происходит. Руководитель должен иметь шанс оценить вероятность возврата вложенных нервов и сил. На тренингах руководителям дают очень мало инструментов для реальной оценки уровня мотивации подчиненных (алгоритм беседы при согласовании ИПР я не считаю).
Далее участники должны усвоить, что формировать устойчивую мотивацию можно только усилиями профилактического характера (от греч. рrophylaktikos — предохранительный, предупредительный). Т.е. каждодневно, в повседневном общении. И у такого общения есть свои принципы, правила и даже алгоритмы, которые реально проработать на тренинге. Именно осознанное, зрелое, конструктивное общение руководителя с подчиненными способно обеспечить не формальную вовлеченность сотрудников в рабочий процесс.
Основными принципами поведения руководителя, формирующими вовлеченность, я считаю:
- «Открытость» – информировать о планах компании, о целях изменений, о событиях в отрасли
- «Честность» – обещать только то, что зависит от руководителя, обещанное – выполнять
- «Внимательность» – интересоваться мнением сотрудника, давать возможность высказаться
- «Своевременность» – корректировать действия сотрудника оперативно, не накапливая негатива
- «Демонстративность» – не скрывать от сотрудников усилий, которые привели к улучшению «жизни» подразделения
Т.о. задача тренера, работающего с прошедшими азы руководителями, заключается в проработке ситуаций, в которых должны реализовываться изложенные принципы.
Тогда дорогие руководители смогут сделать первые шаги к обретению управленческой зрелости. Той зрелости, которая быстрее приходит к именитым дрессировщикам, и родителям, воспитывающим 3-х и более детей.