Существующее представление, что такое управление мотивацией персонала, что оно в себя включает, и какие результаты должно приносить, — легко поддается упрощению.
Персонал — это один из ресурсов компании, который, наравне с другими ресурсами, необходим для достижения цели. Это прописано практически в каждом учебнике по управлению.
Следовательно, что такое система мотивации персонала в общей системе управления компании? Как бы это ни было цинично, но здесь можно провести аналогию с системой управления рисками и надежностью оборудования. И цели перед системой мотивации персонала стоят аналогичные — обеспечить максимальную производительность при минимальных затратах.
Заметим, что обе величины — производительность и затраты — измеряемые. Можно говорить о том, что система мотивации персонала — это механизм справедливого управления бюджетом затрат на персонал в соответствии с полученной отдачей от его деятельности (а это уже — формализованная оценка эффективности работы персонала).
В общем виде, затраты на персонал — это все расходы компании, связанные с обеспечением деятельности персонала, оплату его труда и реализацию соцпакета.
В целях соблюдения справедливости при управление бюджетом затрат на персонал необходимо учесть:
- стоимость персонала — базовая оценка персонала по его стоимости как ресурса
- результат работы — ценность результата работы персонала.
Правда, есть еще одно условие — чтобы денег хватило расплатиться с персоналом.
И для выполнения этого условия, как минимум важно, чтобы стоимость персонала не превышала финансовый результат его деятельности. То есть необходимо решить всем известное уравнение эффективность = цена/качество, где:
- цена — стоимость услуг персонала
- качество — результат его работы.
В данном случае это уравнение не что иное, как оценка эффективности персонала.
Система мотивации должна наглядно демонстрировать работоспособность принципа распределения общекорпоративных благ — «От каждого по способности — каждому по труду».
Учитывая материально-финансовую подоплеку вопроса выстраивания взаимоотношений компания-сотрудник, оценка эффективности персонала, на процессном уровне, должна включать:
- во-первых — точную формулировку целевого результата, ожидаемого от персонала
- во-вторых — целевой результат должен быть соотнесен с конкретными финансовыми показателями (так как расплачиваться придется деньгами)
- в-третьих — оцененный в денежном выражении целевой результат должен задать предельную целевую стоимость трудового ресурса, которым предполагается достигнуть заданного результата.
Соответствует ли такой подход столь распространенному в предкизисное время представлению о необходимости проявления сверхчеловечной заботы о персонале и создании абсолютного комфорта деятельности персонала? Да, полностью соответствуют. Главное — четко определять границы, где само собой заканчивается человеколюбие и начинается самообман.
Все-таки бизнес — это не клуб по интересам и люди, которые пришли работать в компанию, в большинстве своем, пришли работать во имя чего-то личного. Компания для них источник, позволяющий, в конечном итоге, удовлетворить какие-то персональные потребности. Да и компания не «записывает», а «нанимает» персонал для выполнения определенной работы.
И здесь возникает ситуация, когда необходимо достичь баланса интересов персонала и компании. Формализованная оценка работы персонала, в данном случае, является гарантом соблюдения этих интересов.
Правильно выстроенная и ориентированная на стратегические цели оценка эффективности персонала должна стать одной из основных составляющих системы мотивации персонала. Компания измеряет результат своей деятельности, а справедливая оценка деятельности персонала дает понимание степени участия сотрудников в достижении этого результата.
Если оценка работы персонала «увлечена» измерением степени коллективизма сотрудников, то мотивация деятельности персонала, построенная на основе такой оценки, скорее приведет компанию к образу сельского клуба, в котором все комфортно и все живут заботой друг о друге.
Заигрывать с персоналом можно, но не долго, так как в итоге все окажутся у разбитого корыта.
Кризис заставил компании решать вопрос — как избавиться от «офисного планктона». Ужасно обидное определение — «офисный планктон».
И все (и компании и персонал) столкнулись с проблемой неумения расставаться «по-хорошему». И выяснилось, что у каждого свое представление о том, что такое расставаться «по-хорошему».
Для того чтобы уволить сотрудника (оставим пока юридические вопросы) ему, как минимум нужно сказать, что он не нужен. А почему, собственно? Как компания поняла, что он не нужен? И вот именно в этот момент информационное поле заполняется терминами:
- оценка сотрудников — как ее не хватает!
- оценка персонала — какая она должна быть и кто за нее должен отвечать и это то же самое, что и оценка сотрудников или нечто большее, консолидированное?
- оценка эффективности персонала — как ее измерить?
Оценка персонала, как и оценка сотрудников — это совсем общие термины, которые могут означать в каждом конкретном случае что-то свое. В самом общем случае этими терминами можно описать аналитические размышления на тему персонала/сотрудников, результатом которых является заключение насколько то, что анализировалось, «хорошо» или «плохо».
Оценка эффективности работы персонала — это комплексная оценка качества участия персонала в достижении результатов деятельности компании. Результат оценки эффективности персонала зависит не только от персонала, но и от кадровой политики компании в целом (малоценная работа, выполненная высококвалифицированным персоналом, становится очень дорогой). Комплексность достигается включением составляющих:
- оценка деятельности персонала, выстроенная на базе анализа достижения персональных показателей деятельности, имеющих прямую связь с результирующими показателями деятельности компании. Такая оценка персонала является показателем формального результата его деятельности.
- оценка профессионализма сотрудников — оценка сотрудников, построенная на базе анализа соответствия качественных характеристик сотрудника (образования, опыта работы, умения организовать свою работу и пр.) должностным требованиям. Эта оценка очень важна, так как предъявление особых требований к уровню профессионализма сотрудников увеличивает их базовую стоимость.
Система оценки персонала, учитывающая и реальный результат сотрудника, и его соответствие профессиональным требованиям способствует повышению качества/результативности операционных процессов и обеспечивает устойчивость их работы.
Возвращаясь к кризису и «планктону»…
Если оценка персонала в компании подразумевает именно оценку эффективности персонала, планктон не сможет образоваться «по определению». При ухудшении финансово-экономического положения компании жесткая формализованная оценка деятельности персонала обеспечит необходимую отрицательную масштабируемость фонда оплаты труда и, как следствие, штатной численности персонала. Это будет встроенный процесс естественного отбора, но, правда, при одном условии — правильно спроектированной системе ключевых показателей оценки деятельности, которые должны синхронно отразить реальную финансово-экономическую ситуацию компании.