Пренебрегаемая половина мотивации — это то, что психологи называют внутренней мотивацией. Внутренние мотиваторы приводят к изменению поведения, используя внутренние чувства, заставляющие нас действовать по причинам, которые мы сами считаем приятными или необходимыми для нас. В последние годы эта тема получает все большее внимание в научной и популярной литературе, и не зря. Было установлено, что производительность, эффективность и даже простое выполнение работы лучше у людей с более высоким уровнем внутренней мотивации, так как все это связано с инициативностью и концентрацией. Это, похоже, справедливо и для изменения поведения. Люди с более высоким уровнем внутренней мотивации к конкретному поведению лучше способны изменяться и поддерживать изменения с течением времени.
Десятилетия исследований того, что стимулирует эту внутреннюю работу, показывают, что внутренняя мотивация включает в себя три основных фактора: Автономия, Мастерство и Связь.
- Автономия — это ощущение выбора в том, что человек делает и отсутствие контроля другими.
- Мастерство — это чувство компетентности и уверенности в своих способностях, смешанное с правильным уровнем сложности и достижениями.
- Связь имеет отношение к ощущению цели того, что человек делает, а также к тому, как он относится к другим людям.
Чтобы повысить внутреннюю мотивацию к изменениям, менеджеры, таким образом, должны укреплять чувства Автономии, Мастерства и Связи сотрудников в отношении желаемого изменения. Мы обнаружили в процессе наших исследований, что на определенном уровне менеджеры интуитивно понимают эти факторы, но часто не могут применять их на практике. Когда мы спрашивали, что мотивирует их и других, менеджеры часто упоминают элементы, связанные с автономией, мастерством и связью (хотя обычно не в этих терминах). Однако, когда их спросили, что они на самом деле делают, чтобы стимулировать их прямых подчиненных, большинство из них упомянули такие вещи, как повышение и бонусы, которые связаны с внешними, а не с внутренними источниками мотивации.
Принцип прогресса
В исследованиях, проведенных с более чем 230 работниками, чья работа требовала творческой эффективности, Тереза Амабиле и Стивен Крамер рассмотрели внутреннюю мотивацию и то, что менеджеры могли бы сделать, чтобы способствовать ее развитию. Они обнаружили, что для этой группы творческих “знаниевых” работников самым важным фактором был чувство прогресса в значимой для них работе. Даже небольшие победы или достижение незначительных личных вех могут оказать огромное влияние на настроения, эмоции и уровень работников, что приводит к повышению эффективности. Чувство достижения личного прогресса тесно связано с потребностями Автономии, Мастерства и Связи. Выводы говорили о том, как именно руководители должны сосредоточить свои усилия на стимулировании и питании этого чувства повседневного прогресса. Они обнаружили, что несколько простых действий могут оказать значительное влияние. Первым было создание положительного климата для работы команды. Еще один заключался в том, чтобы быть готовым к повседневным действиям поощрения прогресса, а не только к конечной оценке результатов проекта. Эффективные менеджеры также фокусировались на том, чтобы быстро вмешиваться (например, для устранения барьеров или уточнения целей) в ответ на происходящее, и таким образом содействовать чувству прогресса. Наконец, они отказались от микроменеджмента, и начали проверять ход работы ВМЕСТЕ с людьми, а не проверять людей. Эти меры оказались полезными для улучшения внутренней рабочей жизни сотрудников, повышения внутренней мотивации и эффективности работы организации.
Создание внутренней приверженности изменениям — не единственный способ для менеджеров влиять на поведение. Есть убедительные доказательства того, что внешние стимулы также могут быть полезны как часть инструментария менеджера при правильном использовании, поэтому не стоит отклонять маятник слишком далеко только в одну сторону. Мы знаем, однако, что мотивацию, основанную исключительно на вознаграждении и наказании, с течением времени трудно поддерживать, и что большинство организаций уделяют недостаточное внимание потенциальной силе внутренней мотивации. Одной из причин этой чрезмерной зависимости от внешних стимулов может быть то, что системы вознаграждения и наказания могут быть внедрены относительно легко. После создания они могут работать в основном без вмешательства линейных менеджеров, которые могут “передать” процесс управления ими HR-у или финансам.
Стимулирование изменениq поведения может потребовать значительных усилий от уже перегруженных менеджеров с точки зрения требуемого времени и навыков. Это может быть причиной того, что те, кого мы исследовали, казались мрачными и сомневались в перспективах попыток внесения изменений в работу и принятия решений. Хорошей новостью является то, что есть много убедительных доказательств того, что это работает, как это работает и с кем, на которые менеджеры могут опираться. По своей сути поощрение внутренней мотивации помогает сотрудникам стать более продуктивными, вовлеченными и счастливыми в своей работе. В долгосрочной перспективе это способствует повышению эффективности организации и позволяет работникам развиваться и управлять своими усилиями более самостоятельно. Мы надеемся, что менеджеры найдут эти новости мотивирующими!