Слышали Вы такое: «Испытательный Срок это «тест на выживание» кандидата»!
Высокая текучесть персонала – большая проблема для организации.
Обычно нет одной «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действует целый комплекс факторов. Однако, каждый из этих факторов можно рассмотреть отдельно.
Какие проблемы взаимодействия с сотрудниками в организации приводят к выводу, что именно подбор персонала является одной из серьезных причин повышенной ротации кадров в организации?
Что заставляет усомниться в качестве подбора, признать его некачественным?
Основные признаки здесь следующие:
Признак №1. Уход значительного количества сотрудников в течение первого месяца своей работы в компании.
Здесь имеется ввиду как увольнение по инициативе организации, так и по инициативе самих новых работников.
В начале этого года к нам обратилась Компания с просьбой подобрать 6 менеджеров по продажам. Причина возникновения вакансий — увольнение всех сотрудников.
В течение одного месяца в эту Компанию были приняты на работу шесть новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из шести осталось четыре новых сотрудника. «Уход» составил 33,3%.
Если описанная ситуация типична для организации, и из новых сотрудников в течение первого месяца регулярно уходят 20 и более процентов от числа принятых, то это – повод для тревоги, и анализа принятых в компании стратегии и тактики подбора персонала.
В этом конкретном случаи, мы сделали диагностику проблемы ухода менеджеров отдела, устранили «дизмотивационный фактор» и сделали 2-ве гарантийных замены кандидатов.
Если говорить о небольших организациях (ЧП), то потребности у них в новом персонале достаточно ограничены. Новые работники принимаются «время от времени».
В этом случае целесообразнее посмотреть статистику за более длительный период времени – за полгода, год.
Например, в течение года вышли на работу семь работников. Из них в течение первого месяца работы по разным причинам уволились (или были уволены) двое. «Уход» составляет 28,6%, что также является ненормально высоким показателем.
Важную и интересную информацию может дать анализ структуры уволившихся новых сотрудников по подразделениям.
На практике крайне редко бывает ситуация, когда общий процент «текучки» примерно равномерно распределен в различных отделах компании.
Обычно есть отделы «более больные» в этом плане, и есть – «более здоровые». То есть, не может процент текучести быть одинаковым в сбытовых подразделениях, в финансовом отделе, IT-подразделении и юридическом отделе.
Анализ информации об уволившихся по подразделениям может помочь выявить наиболее проблемные точки организации.
Признак №2. Возрастающее в течение первого месяца работы нового сотрудника недовольство его непосредственного руководителя.
Первый вариант: Недовольство профессиональным уровнем нового сотрудника.
Порой сопровождается фразами типа: «Он не тот, за кого себя выдавал!..» Далее обычно перечисляются пробелы в профессиональных знаниях нового сотрудника, что подытоживается одной из фраз: «Я не готов тратить время и деньги на его обучение», «Он не стоит тех денег, на которые мы его взяли», «Я не готов с ним работать».
Разумеется, возможны варианты реакции, в зависимости от особенностей руководителя.
Если руководитель более-менее объективен в своих оценках в момент этих заявлений, то, скорее всего, речь идет о неправильно оцененных профессиональных знаниях, качествах, умениях кандидата.
То есть, по большому счету, это – в первую очередь ошибка самого руководителя, разумеется, если он сам принимал решение о приёме кандидата на работу в свое подразделение.
Менеджер по подбору персонала не в состоянии досконально оценить профпригодность кандидата, какими бы методиками он ни пользовался, каким бы замечательным профессионалом он ни был. По той простой причине, что он не может идеально владеть всеми теми сферами, подбором специалистов в которые занимается.
Одна из задач руководителя подразделения – максимально верная итоговая оценка профессионального уровня кандидата.
Второй вариант: Недовольство личностными качествами нового сотрудника.
В этом случае недовольство могут проявлять в той или иной степени как непосредственный руководитель, так и другие сотрудники подразделения.
Характерные фразы: «Он – человек неуживчивый, в наш коллектив не впишется…», «Замкнутый какой-то… Непонятно, что у него (неё) на уме…», «У нас – устоявшиеся традиции, что и как делать, а ему (ей) до этого дела нет, он (она) всё по-своему норовит сделать…».
Возможно, в этих случаях неправильно оценены личностные качества кандидата. Причём это отнюдь не всегда означает, что кандидат – «плохой человек». Нередко бывают случаи, когда как раз новый сотрудник – грамотный, хороший работник, и его личностные качества – в рамках «хорошей нормы», но тип взаимоотношений, принятый в подразделении, куда он вышел работать, настолько своеобразен, что приспособиться к нему новый сотрудник не может, либо даже считает этот вариант неприемлемым для себя.
Бывают «крайние» варианты, когда очень велико своеобразие личности нового сотрудника, либо, наоборот, крайне своеобразна корпоративная культура, в которой ему предстоит взаимодействовать.
Но наиболее распространенным является вариант, когда и личность работника, и культура компании – вполне нормальны.
Однако, вследствие своих особенностей, стереотипов, установок и сформировавшихся традиций, работник и компания друг другу не подходят, и без серьезных изменений с обеих (либо одной) сторон, их сотрудничество продуктивным не будет.
Оценить – насколько конкретный кандидат, с только ему присущими особенностями, сможет вписаться в конкретную организационную культуру – одна из важных задач этапа подбора.
Здесь ответственность примерно поровну делят специалист по подбору персонала и руководитель подразделения, принимающий решение о приёме кандидата на работу.
Обычно опытный подборщик, проработав некоторое время в компании, «чувствует», подойдет данный кандидат в эту организацию, сработается с конкретным руководителем, либо нет.
Руководитель подразделения, постоянно видя отдел «изнутри», лучше всех представляет, какие люди там уже работают, какой стиль взаимоотношений между ними сложился, какие группы выделились. Кроме этого, обычно опытный руководитель достаточно чётко представляет, с какими типами подчиненных он предпочитает не работать, равно как и наоборот.
Поэтому оценка личностных качеств кандидата – важная задача для руководителя тдела. При этом ему совсем необязательно погружаться в психологические дебри, обычно вполне достаточно опираться на собственную интуицию и опыт.
Признак №3. Растущее недовольство со стороны самого нового сотрудника в течение первых двух-трех недель работы.
Даже если не приводит к категоричному уходу в течение первых двух недель работы, то сильно затрудняет взаимодействие, снижает продуктивность работы нового сотрудника.
При попытке выяснить, в чём дело, часто можно услышать фразы типа: «А на собеседованиях мне рассказывали, что…», «Когда меня брали на работу, мне обещали (отдельный кабинет, отдельное рабочее место, более высокую зарплату и т.п.)», «Если бы мне сразу сказали, что (тут так принято общаться, тут такие люди работают, тут такая духота и т.п.), я бы ни за что сюда не пошёл (не пошла)».
Как правило, во всех этих случаях можно говорить либо о дезинформации кандидата на этапе подбора, либо – о его недостаточной информированности.
Это касается как финансовых договоренностей, так и прочих моментов, включая распорядок рабочего дня (режим), особенности оформления сотрудничества, перспективы роста, перспективы обучения, условия труда, ценовую политику фирмы (это важно для работников сбытовых подразделений) и многое другое.
Правда, стоит делать иногда поправку на некоторую инфантильность отдельных кандидатов – например, жалобы на отсутствие информации о том, что «тут такие люди работают…» — проявление инфантилизма в чистом виде, поскольку свои отношения взрослый человек выстраивает сам, и его проблемы во взаимодействии с каким-либо типом коллег не являются абсолютными для других людей.
Однако в целом – недостаточная информация, представленная реальному кандидату на этапе подбора, либо – некорректная информация, дезинформация — являются признаками некачественного подбора.
Часто эти моменты свидетельствуют о том, что сам специалист по подбору не владеет полноценной информацией, необходимой для взаимодействия с кандидатами в процессе подбора.
Еще одним вариантом является сознательное дезинформирование кандидатов – например, когда не сообщается о имеющихся задержках заработной платы сотрудникам, о маленькой «белой» части зарплаты, либо – сообщается о значительной превышающей реальную переменной части, которую кандидат якобы может заработать «на проценте» уже в течение первого полугодия работы.
Все эти моменты выясняются новым сотрудником уже в первые неделю-две работы в организации, и, разумеется, не способствуют его лояльности к новому работодателю.
Может возникнуть вопрос – почему уход новых работников из организации в течение первого месяца работы, а также – возрастание недовольства новых работников в первые недели работы, — рассматривается именно как признак некачественного подбора, а не, предположим, проблемы мотивации, адаптации, особенности корпоративной культуры компании и т.п.?
Безусловно, названные факторы оказывают мощное влияние, их взаимосвязь с текучестью персонала.
Однако, опыт показывает, что в любую, даже очень «проблемную» организацию можно, тем не менее, подобрать новых работников, соответствующих основным установкам, принятым в компании, в целом готовых работать в соответствии с принятыми мотивационными схемами (всегда есть фирмы, где мотивационные схемы еще хуже, и работники оттуда постепенно начинают искать работу, приобретя необходимый опыт).
Здесь подбор – лишь вопрос времени и сил.
Выводы, которые нужно запомнить
Если работники уходят уже в течение первых недель знакомства с компанией, то это, в подавляющем большинстве случаев, — издержки подбора.
Уход новых работников из компании, начиная со второго месяца работы и далее, следует относить уже за счет иных факторов (в том числе – за счет указанных выше).