В моей практике найма бывших работников я вносила всего два, но существенных, на мой взгляд, изменения в процесс собеседования:
- Собеседовала бывшего сотрудника всегда я (как HRD, а позже как HRBP), а не специалист по подбору, как это происходило обычно. Если же в компании нет такой должности, тогда интервью должен проводит руководитель подразделения, в которое принимается сотрудник.
- Я обязательно диагностировала мотивацию бывшего сотрудника. Очень важно узнать, для чего и по каким причинам человек намерен вернуться в компанию, чтобы понимать, возможно ли будет выстроить качественное дальнейшее взаимодействие. В ситуации обычного подбора мотивационное интервью использовалось не во всех случаях.
Как адаптировать бывших сотрудников
В моей практике адаптация бывшего сотрудника отличалась только в том случае, когда сотрудник возвращался в течение трех месяцев после увольнения: испытательный срок устанавливался, а вот программа адаптации была без обязательного профессионального наставничества и тренинга для новичка. В этом не было необходимости — человек хорошо все знает и помнит, поэтому тратить ресурсы (время, деньги, силы людей) на эти мероприятия не имеет смысла. Все остальные случаи подчинялись общим правилам адаптации сотрудников в компании.По статистике, в активной развивающейся компании за четыре (и более) месяцев могут произойти значимые изменения, о которых необходимо знать сотруднику.
Если говорить о бонусах, например, о надбавке «за стаж работы в компании» (и сотрудник до увольнения имел надбавку за 5 лет работы), то, конечно, при повторном приеме эта надбавка исчезает. Человек начинает ее «нарабатывать» с нуля, на общих для всех новых работников основаниях.
Если же речь идет о более низкой оплате труда исключительно для проверки лояльности бывшего сотрудника, то я считаю это неэффективным решением. Что именно наниматель хочет таким образом решить? Раз вы уже приняли на работу бывшего сотрудника, значит, вы уже все проверили и во всем убедились. Решение о снижении оплаты труда для бывшего сотрудника, на мой взгляд, звучит как подтверждение управленческой некомпетентности руководителя. Не уверен — не бери. Руководитель, который «наказывает» работника снижением оплаты труда за несовершенный проступок, демонстрирует неготовность принять ответственность за свое решение (о приеме в данном случае). Такое поведение вызывает настороженность и недоверие у других сотрудников, что негативно сказывается на их работе.