С точки зрения бизнеса, талант — это способность достигать исключительных результатов.
21 век меняет представление о талантах, и сегодня компании переходят от борьбы с ними к их выращиванию. Причина предельно проста: лидерство на рынке обеспечивается талантливым персоналом.
Иметь талантливых сотрудников — это не самоцель бизнеса, а его конкурентное преимущество.
В условиях жесткой борьбы за потребителя, когда происходит выравнивание уровня технической оснащенности, маркетинга, тупое повышение зарплаты, ежегодная смена топ-менеджмента или попытка сманивания персонала у конкурентов уже не дает такого эффекта, как раньше.
Что же делать?
Можно и нужно пытаться упорядочивать деятельность, снижать издержки, повышать эффективность, вводить KPI, обучать и прочее.
Для того чтобы побеждать в спорте, нужны чемпионы, и для того чтобы побеждать в бизнесе, тоже нужны чемпионы.
Но как их найти, и что с ним делать потом?
Перед компаниями встают три вопроса:
- как таланты идентифицировать и привлечь в компанию?
- как таланты развивать и использовать?
- как таланты удерживать?
Человека, который смотрит вместе с вами на одно и то же, но видит его совсем в других тонах и с другой стороны, найти очень сложно. Среди большого количества резюме и множества собеседований нужно выделить именно того, кто имеет совсем другое виденье на вещи и процессы.
Способов найти талантливого профессионала очень много (тестирования, домашние задания, задачки, психологические методики и т.д.), но найти – это только начало.
Нужно уметь заинтересовать работой в вашей компании, «удержать», помочь сработаться со всей рабочей командой.
Как правило, у талантливых людей много особенностей характера и свой ритм жизни. Когда такой специалист приходит в новый коллектив, в любом случае, это временный дискомфорт для обеих сторон, пока не пройдет адаптация.
Ему нужно будет научиться работать с другими, «не такими» как он, коллективу привыкнуть к новому члену команды, который «не такой», как все.
Руководителю нужно быть очень гибким и держать нейтральную позицию внутри коллектива.
Сотрудника, которого считают особым талантом, конечно, необходимо время от времени хвалить за его особые заслуги, инновационные идеи, прекрасные проекты, но, в то же время, не нужно забывать и про весь коллектив.
Если выделять только одного человека, остальные сотрудники будут чувствовать себя ненужными, обделенными вниманием, что в любом случае приведет к негативным последствиям.
Часто бывают ситуации, когда человек приходит на новое место работы, заранее зная, как долго его искали. Такой сотрудник чувствует свою ценность и значимость больше, чем остальные ребята в команде. Кроме того, что он хороший профессионал, он еще и большая потребность компании.
Чтобы этот фактор не переходил в надменное отношение к другим и неоправданно высокую самооценку, необходимо всегда указывать не только на плюсы в работе, но и на маленькие недостатки.
Для поиска талантов появились специально обученные люди под названием рекрутеры. Именно они, казалось бы, должны решать задачу поиска талантов на рынке.
Но перед рекрутером не стоит задача поиска талантов. Его задача — привести кандидата, соответствующего заявке клиента, не более того.
Критерием определения, талантлив человек или нет, служат его предыдущие успехи.
Таким образом, максимум, что они могут предложить клиенту, — это кандидата, уже занимавшего определенную позицию и достигнувшего определенных (выдающихся) результатов на предыдущем месте работы.
Но вовсе не факт, что он будет демонстрировать их в новой компании.
Подтверждением этому служит история, когда компания за бешеные деньги купила себе «гениального» директора по маркетингу, а потом долго удивлялась, почему нет результата. Ответ был прост: годовой бюджет на маркетинг был равен месячной зарплате директора по маркетингу.
Через полгода он ушел. Таким образом, просто наём таланта со стороны не решает проблемы, а скорее ее создает.
«Талантам надо помогать, бездарности пробьются сами…»
Как показал опыт ведущих компаний, намного выгоднее сделать ставку на собственных сотрудников, выращивая и воспитывая таланты в своей среде.
Жизненный цикл таланта включает в себя в себя следующие этапы:
- Идентификация и привлечение;
- Наём и адаптация;
- Мотивация и развитие;
- Оценка деятельности и удержание;
- Построение и поддержание отношений.
Отсутствие хотя бы в одного из этих этапов ведет к потери таланта для компании. Так как же идентифицировать уже существующие таланты и как определить потенциально талантливый персонал?
Для примера приведу перечень управленческих компетенций, который использовался одной из компаний для выявления Уровня сотрудников:
- Принятие решений;
- Напористость в достижение целей;
- Открытость новому и адаптивность;
- Четкость изложения;
- Влияние;
- Мотивация подчиненных на достижение результата;
- Межфункциональное взаимодействие;
- Корпоративность.
Но мало найти талант, важно дать ему возможность реализовать свой потенциал на благо компании.
Сегодня вопрос стоит так, хочешь быть лидером — ищи и расти таланты.
Но надо помнить, что эффект не будет заметен сегодня и даже завтра. Программы по управлению талантами начинают приносить плоды через полтора-два года после их запуска, это стратегические инвестиции в персонал.
Если рассматривать развитие крупнейших мировых корпораций, можно легко убедиться, насколько важны таланты для успешного бизнеса.
Тщательным подбором кадров славится Google — несколько десятков креативных инженеров дали стимул развитию бизнеса, которого хватит на десятилетия успешной работы.
В Apple Inc. таланты трудятся во всех отделах, начиная с маркетингового и заканчивая техническим. И так было всегда — сто лет назад химик Феликс Хоффман благодаря одному патенту на производство ацетилсалициловой кислоты заработал миллиарды не особо известной тогда фармацевтической фабрике Bayer.
Украинские компании тоже ищут таланты.
«Один талантливый сотрудник может принести компании больше пользы, чем целое подразделение», — уверен Михаил Шуранов, директор по связям с общественностью «МакДональдз в Украине».
Шуранов приводит в пример Джима Деллигатти, управляющего ресторанами сети в Питтсбурге и Пенсильвании, который в середине прошлого столетия придумал культовый «Биг Мак», надолго ставший визиткой сети. «Теперь только в Украине ежемесячно продается около 750 тыс. этих сандвичей. Именно поэтому «МакДональдз» ежегодно инвестирует больше 1 млн. грн. в обучение и развитие сотрудников», — говорит Шуранов.
Оценивая, какие компании чаще других ищут таланты, можно заметить характерную особенность: больше всего в них заинтересованы небольшие фирмы и крупные компании. На первый взгляд, в этом нет закономерности. Но это не так.
Таланты нужны всем компаниям, нацеленным на долгосрочную работу.
Особенно тем, которые переживают период изменений, активного роста — ведь талантливые сотрудники отличаются способностью быстро обучаться, осваивать новый функционал, экспериментировать с подходами и способны эффективно работать в условиях неопределенности
Соответственно, острая потребность в талантах характерна для компаний на ранней стадии ведения бизнеса, а также тогда, когда уже состоявшееся крупное предприятие сталкивается с необходимостью реструктуризации. Как правило, на этой стадии большинство структурных подразделений возглавляют уже таланты. По сути, это повторение начального этапа развития компании, но уже в больших масштабах.
По-настоящему талантливых сотрудников нужно не так много — даже в крупных компаниях таких людей 5-20%
Кстати, украинцы изрядно прижимисты в поиске талантов. К примеру, по данным исследования rabota.ua, таланты перекупаются едва ли в 20% случаев.
Гораздо чаще их ищут в базах резюме (60%) или выращивают в самой компании (55%). Впрочем, объясняется это не только экономией. Воспитывать таланты внутри компании действительно дешевле, чем перекупать у конкурентов.
Да и собственные сотрудники при таком подходе становятся более лояльными и компетентными.
Что же касается поиска талантов по базам резюме — это зачастую более эффективно. И позволяет расширить круг потенциальных претендентов, не ограниченный только компаниями-конкурентами.
Впрочем, в украинских реалиях погоня за талантами во многом объясняется банальным кадровым дефицитом.
Во всяком случае на вопрос «что для вашей компании является основной причиной целенаправленного поиска уникальных (талантливых) сотрудников?» почти половина опрошенных сослалась на недостаток специалистов в конкретных отраслях.
Другими словами, талантливых сотрудников просто путают с профессионалами — зачастую даже директора по персоналу крупных компаний затрудняются дать четкое определение таланта.
По-настоящему талантливый человек — тот, кто развил свои способности до уровня, на котором он может использовать их творчески. Сотрудник, который может творить, приносит компании экстраординарную пользу.
Однако на каждой ступени карьерной лестницы требования к талантам разнятся.
«К примеру, гендиректор, чтобы быть достойным «высокого звания таланта», должен демонстрировать настоящий калейдоскоп знаний и навыков: видеть проблемы и перспективы компании в целом, а не отдельных подразделений».
В то же время для специалистов талант заключается в умении выйти за поставленные рамки, постоянно учиться, иметь достаточно энергии для напряженной работы и, конечно, быть мотивированным.
Рецепт развития таланта — заниматься тем, что любишь, а не тем, что модно или престижно.
По-настоящему талантливых сотрудников нужно не так много — даже в крупных компаниях таких людей 5-20%. Но и этого оказывается достаточно.
Компании, озабоченные поиском, покупкой, взращиванием, удержанием и дальнейшим развитием талантов, занимают в своих отраслях такое же положение, как упомянутые в начале статьи Google, Apple или Bayer.