Почему люди увольняются
На протяжении последних 20 лет количество сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, растет из года в год — даже карантинные сложности с работой не повлияли на этот тренд. Когда член команды уходит, менеджеры переживают что-то вроде удара «под дых» — и морально, и профессионально.
По данным Департамента труда США, количество свободных рабочих мест растет каждый год. В марте 2021 был достигнут новый рекорд — более 8 млн вакансий против 6 млн резюме. Эта тенденция началась еще задолго до карантина — предыдущий рекорд был зафиксирован в 2018 году.
Удержать сотрудника, который хочет уволиться, очень сложно. Даже если ситуацию удастся решить «в моменте» с помощью плюшек — повышения зарплаты или должности, индивидуальных условий работы или графика, — это краткосрочная история.
Как правило, через некоторое время такие люди все равно покидают компанию. Улавливать и разрушать «на корню» подобные настроения в команде — важная часть работы эйчаров.
Американская платформа Peakon опросила 32 млн наемных работников из 125 стран и определила топ-4 причины увольнения:
- Скучные и неинтересные задачи. Ученые Тереза Амабиле и Стивен Крамер обнаружили, что люди, которые постоянно добиваются прогресса в значимых проектах, становятся более творческими, продуктивными и вовлеченными работниками. Те, кто редко тешит своего внутреннего достигатора, подвержены большему риску увольнения.
- Невозможность открыто обсуждать зарплату. И дело не всегда в том, что она маленькая. По мнению исследователей, возможность вести переговоры о вознаграждении напрямую связана с чувством собственного достоинства и поддерживает у специалиста ощущение, что компания его уважает и ценит.
- Отношения с менеджером. Если у человека нет контакта с руководителем — сотрудник не получает достаточно обратной связи или они «не сошлись характерами» — вероятность ухода возрастает.
- Стагнация. Не имея возможностей для развития, работник становится менее вовлеченным. Данные показывают, что сотрудники начинают «выпадать» за 9 месяцев до ухода.
Как избежать внезапных увольнений сотрудников
По данным Peakon, первые «звоночки» о намерении человека покинуть компанию можно уловить задолго до увольнения.
Катерина: «Как правило, сотрудники ни с того ни с сего не уходят. Если такое случается — значит, в компании есть проблемы с people-менеджментом. Всегда видно, когда с человеком что-то не так, — если менеджер и/или эйчар в контакте с командой, не заметить это сложно.
И у компании, и у сотрудника есть свой цикл жизни — никто не может работать всегда с одинаковым рвением. Однако даже в момент “провисания” опытный менеджер на регулярных one-to-one подхватывает и направляет человека в нужное русло.
Например, если работник 2 года трудится над одними и теми же задачами, рутина будет накапливаться. Сам сотрудник может списывать все на простую усталость, но менеджер понимает, что проблема есть, — и способен добавить новую сферу ответственности, подкинуть интересных задачек или поменять проект».
Для оценки состояния команды и намерений работников в моменте стоит проводить регулярные тесты:
- Метод eNPS — индекс лояльности персонала. Он показывает, сколько сотрудников готовы быть амбассадорами организации и советовать ее как место работы. Для этого им задают вопрос: «Насколько вы готовы рекомендовать компанию по шкале от 0 до 10?», а затем на основании ответов делят на три группы: критики, пассивы и промоутеры/амбассадоры.
- Опросник Gallup Q12. Тест содержит 12 вопросов, которые затрагивают разные сферы жизни сотрудника в компании. Например, «Знаете ли вы, чего от вас ожидают на работе?», «Есть ли у вас друг среди коллег?». Человеку нужно ответить «да» или «нет», либо поставить оценки от 1 до 5 — это зависит от формы постановки вопросов.
- Пульс-опросники — метод, с помощью которого можно получить быстрый «срез» настроений и намерений. Сотрудникам задают простые закрытые вопросы, на которые можно ответить односложно «да» или «нет». Например, довольны ли они отношениями в команде, своей зарплатой, задачами, ресурсами для работы etc.
Еще один полезный инструмент — exit-интервью с сотрудниками, которые уходят. С его помощью можно получить больше информации о мотиваторах увольнения, внутренних проблемах команды и точках роста.
Важно! Чтобы это интервью имело смысл, нужно, чтобы между эйчаром и сотрудником не было напряженности и человек не ожидал «репрессий» за свои честные ответы. Нежелание испортить отношения — одна из наиболее частых причин, по которым люди недоговаривают на прощальных интервью.
Катерина: «Мониторить настроения в коллективе важно и руководителю, и эйчару. Кроме того, стоит понимать, кто из сотрудников под вопросом. Если ситуация тяжелая и человек, скорее всего, “отвалится” — возможно, имеет смысл работать на опережение и начинать поиск замены.
Чтобы избежать внезапных увольнений сотрудников, я советую:
- Первое и главное — правильно подбирать кадры. Когда человек на своем месте, с классным менеджером, интересными задачами, если у сотрудника и компании есть match по мотивам, скилам, целям, планам — это само по себе неплохо удерживает от “похода налево”.
- Проводить регулярные one-to-one, общаться с работниками, задавать вопросы.
- Наблюдать за поведением человека. Если начались частые отгулы, сотрудник стал “выпадать” из работы и жизни компании — это сигнал, что что-то пошло не так. Не стоит ждать, пока человек придет с оффером от конкурентов — инициируйте встречу и разговор сами.
- Работать с мотиваторами. Не всегда вопрос только в зарплате — чем круче специалист, тем больше у него потребностей, помимо гонорара. У нас в Laba мотиваторы — это сам проект, цели позиции (есть ли челленджи и крутые задачи), команда ( коллег и топов) и инструментарий работы.
Если все в комплексе хорошо, то дополнительные усилия, чтобы удержать сотрудников, не понадобятся — всем и так будет комфортно на своем месте».
Что делать, если сотрудник сообщает об уходе?
Катерина: «Если так сложилось, что и менеджер, и эйчар “профукали” первые звоночки и оказались перед фактом — увольняется хороший сотрудник, — дальнейшие действия зависят от обстоятельств и причин ухода.
Когда основания серьезные и компания на них повлиять не может — например, релокейт, — эту ситуацию нужно принять и расстаться хорошо. Вообще, всегда стоит стараться сохранить отношения — у нас есть кейсы, когда люди уходят по собственному и потом возвращаются.
Если человека что-то не устраивало в компании и он решил прийти за контроффером, имея на руках предложение от конкурентов, — удерживать его смысла нет, сотрудник уже принял решение. Делаем вывод, что сейчас нам не по пути, и обсуждаем условия красивого расставания.
Я никогда не делаю контроффер. Если человек уже все решил, то это не конструктивные переговоры. В долгосрочной перспективе контроффер неактуален. Если сотрудник готов договариваться с компанией, в которой работает, он придет с предложениями и вопросами сразу, как только поймет, что его не устраивает. И не будет искать для “увесистости” своих пожеланий оффер от конкурентов.
Мне кажется, что контроффер необходим только в том случае, если это специфический узкопрофильный сотрудник, которых мало на рынке. Тогда стоит сделать предложение, опираясь на мотиваторы увольнения: что можно предпринять, чтобы ты поменял решение и остался.
Если уходит ключевой сотрудник и компании будет без него совсем тяжело, стоит обсуждать время для поиска и адаптации замены.
У нас был кейс, когда после трех лет работы уходил по собственному желанию ценный сотрудник, с которым мы с нуля запускали новое направление в компании.
Он решил кардинально изменить сферу деятельности. Терять его очень не хотелось, но и удерживать толку не было — мы и сотруднику сделаем хуже, не дав самореализоваться, и сам он не будет эффективным.
Такой человек не чувствовал бы себя счастливым — а несчастливые работники не будут приносить классные результаты.
В итоге мы договорились о периоде доработки — времени, которое даст нам возможность найти и адаптировать замену».
Источник : l-a-b-a.com