Каждого эйчара глобально волнуют два вопроса — как сделать так, чтобы у нас хотели работать, и как сделать так, чтобы от нас не хотели уходить. На это ориентированы различные корпоративные активности, начиная c формирования бренда работодателя, заканчивая социальными программами.
Нанимать персонал вроде бы научились. Эйчары стали активно использовать инструменты маркетинга в работе и приняли тот факт, что они, по сути, маркетологи, а привлечение соискателей на вакансии — это те же продажи.
Вопросы же текучести по-прежнему остаются одними из крепких орешков, которые сложно даются:
— как снизить текучесть персонала и особенно новичков;
— как измерить текучесть в рублях;
— и самое интересное, а надо ли снижать текучесть? Может, дешевле будет просто наладить поток людей, и всё?
На вопрос о том, надо ли удерживать персонал, нет верного ответа. Некоторые компании считают, в какую сумму им обходится набор персонала и в какую — удержание, и принимают решение сугубо прагматично. Кто-то решает бороться с текучестью, т. к. важность каждого сотрудника заложена в корпоративной культуре. Я, скорее, придерживаюсь позиции посередине: решение о том, будем ли мы удерживать персонал и бороться с текучкой, стоит оценивать не только с точки зрения прямых расходов, но и того, что ждёт нас на рынке труда, когда мы его эффективно перемолотим.
За свои 18 лет в HR я боролась с текучестью и в медиаагентстве, и в FMCG-компаниях, и в ритейле. В результате удалось выработать несколько правил.
Правило № 1
Если с текучестью борются только эйчары, можно сразу ставить крест на всех усилиях. Какие бы суперпрограммы ни придумали в HR-отделе, без участия в этом как непосредственного руководителя, так и топ-менеджеров компании такие проекты не взлетают. Обычно внутри компании ведутся ожесточенные споры: кто отвечает за текучесть? Это эйчар, у которого это чаще всего заложено в KPI, или непосредственный руководитель, потому что «приходят в компанию, а уходят от руководителя»? Ситуацию усложняет ещё и то, что очень сложно посчитать финансовый эффект от текучести. Точнее, можно посчитать стоимость найма (всех затрат на подбор), можно учесть, что первые несколько месяцев новички работают с меньшей эффективностью. Но, как правило, когда эйчар показывает эти астрономические цифры руководству компании, серьёзного эффекта это не производит. Почему?
- Расходы на наём персонала несёт HR-отдел. Бизнесу в целом нет дела до чужих расходов. Ну да, это скажется на ebitda, но бизнес не понимает, как он может этим управлять. Готовы ли мы отказаться от годовых пакетов на работных сайтах? Вряд ли. Эйчары встанут за них грудью. А смысл тогда что-то менять, если расходы не уменьшатся?
- Мероприятия, связанные с удержанием персонала, как правило, затратные, при этом есть опасения: дадут ли они тот эффект, который мы ожидаем? А стоит ли этот результат наших усилий и дополнительных средств?
- Часто причина того, что люди уходят из компании, — это невыстроенные процессы, неразвитая корпоративная культура или недостаток управленческих компетенций руководителей. Процесс адаптации новичков можно достаточно быстро и технологично выстроить, но взращивание руководителей или изменение корпоративной культуры — это долгий и сложный путь, в котором должен быть задействован топ-менеджмент. Много ли вы встречали топ-менеджеров, которые понимают, что текучесть персонала — это то, на что влияют они лично, вызывая сотрудников по ночам на работу или повышая на них голос?
- Снижение эффективности новичков нивелируется усилиями остальных членов команды.
Поэтому вопрос текучести персонала превращается в чемодан без ручки: и выбросить нельзя, ведь ответственный работодатель должен об этом думать, но и разбираться с проблемой особенно не хочется никому. В результате эйчар просто мысленно прощается с определённым количеством денег, которые бы он заработал, если бы уровень текучести был в рамках, описанных в картах KPI.
По моему опыту, текучестью методично занимаются только те компании, в которых наём и удержание персонала является критически важным для выживания бизнеса и обходится компании очень-очень дорого. И это не только про наём дорогих и редких специалистов в IT-сфере. Есть много компаний, основную рабочую силу в которых составляют приезжие из Средней Азии. В таких компаниях, конечно, текучестью персонала никто до сих пор не занимался — важно было лишь выстроить входящий поток кандидатов и обеспечить грамотное оформление отношений. Такие компании столкнулись с огромнейшей проблемой из-за пандемии, когда границы закрыты и регулярного сообщения со Средней Азией нет. Другой пример — аутсорсинговые компании, которые обязаны выполнять для клиента определённый объём работы. В этом случае высокая текучесть персонала делает убыточным и без того сложный бизнес. Еще один пример — компании, в которых персонал должен владеть большим объёмом внутренней информации и подготовка новичков обходится очень дорого. Здесь увольнение каждого сотрудника также существенно бьёт по бизнесу.
Исходя из всего сказанного выше, правило № 1: хочешь, чтобы текучестью занимались и был результат? Подключи бизнес-подразделения, сделай так, чтобы руководители:
— поняли, насколько большой это может быть проблемой и как сильно они могут повлиять на нее;
— поверили, что результат может быть успешным;
— осознали, что результат может оказывать позитивное влияние на их личные показатели — уменьшение текучести выгодно лично им.
Как это сделать?
Обычно я, помимо стандартных расчётов по текучести, привожу ещё и статистические данные: сколько человек на рынке труда, увеличивается или уменьшается количество соискателей, какие есть тренды в обществе и как они влияют на рынок труда, как на него влияют политические и экономические новости, показываю портрет соискателя и что ему важно при принятии решения прийти в компанию и остаться. Я знаю, что многие мои коллеги HR-директора тратят уйму сил на то, чтобы выставить руководителям смежных отделов KPI по текучести. Я лично против этих инициатив, потому что, как правило, доля этих показателей ничтожно мала и многие предпочитают не тратить силы на их выполнение, к тому же у коллег может сложиться ощущение, что их заставляют заниматься не своим делом, и это вызовет неприятие.
Правило № 2
Текучесть новичков складывается из ошибок подбора и ошибок адаптации. Нельзя игнорировать одно и делать упор на другое. Поэтому, прежде чем предпринимать какие-либо меры по предупреждению текучести, важно провести анализ и выяснить, чем именно она вызвана. Это даст нам возможность делать соответствующий упор в антикризисных мероприятиях.
Я искренне убеждена: люди в большинстве своём стабильны и уходят, если их что-то сильно не устраивает и они не знают, как это изменить. Понятно, что уровень текучести среди топ-менеджеров и среди продавцов в магазине разный. И понятно почему. Во-первых, для продавца сокращение дохода на 5000 руб. критично, потому что это напрямую угрожает его безопасности. Во-вторых, цикл «поиск работы — выход на работу» у продавца сильно короче, чем у топ-менеджера. Это позволяет нам сделать некоторые выводы: чего точно делать нельзя, если мы не хотим всплеска текучести, и как опередить конкурентов и сделать так, чтобы приходили к нам.
Если речь о проблеме подбора, то не обязательно всему виной плохая работа рекрутера. Возможно, причина в неправильном позиционировании вакансии, в результате чего к нам идут кандидаты не из нашей ц/а. Чтобы решить эту проблему, важно собрать статистику по успешным сотрудникам и проанализировать, что их всех объединяет, какие у них ценности, какие ключевые послания бренда им близки. Исходя из этого, я рекомендую балансировать KPI рекрутеров — чтобы они не только гнались за показателями рекрутмента, но и отвечали за то, что выбрали максимально подходящего компании кандидата. Ну и, конечно, очень важно обеспечить приток кандидатов по воронке (чтобы было из кого выбрать) — а это вопрос и работы с брендом работодателя, и оптимальной рекламной кампании.
Правило № 3
Эйчар, который занимается адаптацией новичков, отвечает за организацию процесса. Процесс можно считать хорошо организованным, если все стороны понимают:
— что должен знать и уметь новый сотрудник по итогам испытательного срока;
— как будет проходить интеграция нового сотрудника в компанию;
— что надо сделать непосредственному руководителю, чтобы интегрировать нового сотрудника в компанию и чтобы он как можно быстрее вышел на требуемые показатели работы.
Соответственно, необходимо создать матрицу ответственности всех участников процесса, чтобы было понятно: кто знакомит сотрудника с коллективом, кто обучает, кто наставничает, в какие сроки всё это делается и кто контролирует.
Далее, когда для каждого участника процесса определены зоны ответственности и полномочия, важно:
— максимально методически помогать руководителям выполнять задачи по адаптации их сотрудников, использовать инструменты по автоматизации, рассылки, digital-инструменты (например, чат-бот);
— выставить точки контроля, о которых должен знать бизнес, и проверять, как идет процесс адаптации, чтобы решать проблемы до того, как сотрудник принял решение уйти.
Лучший друг курьера и продавца
Если говорить про массовый персонал, с которым дорого проводить вэлком-тренинги и прочие очные мероприятия по введению в курс дел, то здесь очень хорошо работает чат-бот по адаптации.
Его работа может выглядеть так:
| Этап | Новичок | Непосредственный руководитель |
| День выхода на работу | Получает от корпоративного чат-бота приветственную информацию, где сказано, что ему рады, содержатся контакты того, с кем он может связаться по возникающим вопросам, информация о том, как будет проходить его адаптация, и общие сведения о компании (миссия, цели и прочее) | Получает от чат-бота задание встретить новичка, поприветствовать, познакомить с коллективом и наставником и рассказать, что его ждет в ближайшие дни |
| Первая неделя \ месяц | Порционно получает информацию о технологии работы. После каждого этапа отвечает на вопросы мини-теста на усвоение материала | Получает задание от бота проверить, применяет ли новичок конкретные знания на рабочем месте. Например: в день, когда бот рассказывает сотруднику о «технологии проверки сроков годности товара», руководитель получает задание заполнить опросник о том, проверяет ли сотрудник сроки годности согласно технологии |
| Раз в неделю | Получает задание пройти опрос о том, насколько ему помогают коллеги, понимает ли он, что ему делать и к кому обратиться за помощью, как бы он оценил удовлетворенность от своей работы по шкале от 1 до 10 | Получает задание пройти опрос о том, насколько новый сотрудник адаптирован, насколько он принимает и усвоил нормы и правила компании и прочее |
| Подведение итогов адаптации | Проходит итоговый тест на усвоение норм и правил компании. Оценивает удовлетворенность | Проходит итоговый опрос на знание кандидатом норм и правил, а также на степень адаптированности кандидата («оцените по шкале от 1 до 10, насколько адаптирован новый сотрудник?») |
Очень важно, чтобы руководитель не оставался один на один с задачей по адаптации. В сети супермаркетов «Магнит» мы разработали чек-листы для супервайзеров и для сотрудников отдела персонала. И те, и другие должны были хотя бы один раз за время адаптации новичка (то есть за месяц) встретиться или созвониться с ним и с директором магазина, в котором он работает. При этом ни супервайзеру, ни менеджеру по персоналу не нужно было тратить время и усилия, чтобы думать о том, что надо делать — у каждого из них был чек-лист для беседы с руководителем и для беседы с новым сотрудником. Благодаря такому подходу и новички, и директора магазинов видели, что процесс адаптации важен для компании и не отдан на откуп непосредственному руководителю — все предельно технологизированно и находится под контролем службы персонала.
Что ещё способствует уменьшению текучести персонала на испытательном сроке:
— «планы» по увольнениям сотрудников для руководителей отделов продаж всех уровней. Если руководитель привык работать на выполнение плана, то он нормально реагирует, когда вопрос ставится так: «В этом месяце в твоём отделе должно быть не более Х увольнений». С продажниками подобный подход сработает значительно лучше, чем нотации эйчаров на тему важности работы с текучестью;
— регулярно (не реже одного раза в месяц) проводить мозговые штурмы с руководителями отделов на тему «что ещё мы можем сделать, чтобы снизить текучесть персонала». С каждым разом участники штурмов становятся всё креативнее;
— разбирать со всеми подразделениями показатели текучести, обсуждать, почему они такими получились;
— регулярно отмечать лучших новых сотрудников — то есть тех, кто удачно адаптировался (сторителлинг — наше всё);
— выстраивать работу по адаптации с учётом понимания, что у новичка множество страхов, повышенная тревожность — часто он может не знать, что делать, к кому обратиться, кому пожаловаться, где попросить помощи. Адаптация на новой работе входит в один из самых стрессогенных факторов для человека.
Источник : avito.ru