Статья будет интересной всем, кто интересуется способами возвращения сотрудника в ресурсное активное состояние, хочет выгодно удерживать его на определённом посту как можно дольше, так как он является отличным профессионалом.
- И способный, и трудолюбивый, и компанию любит и давно работает… Сотрудник, которого хочет видеть большинство руководителей. Сотрудник, с которым возникают сложности, эмоциональные и профессиональные затраты, у большинства руководителей, когда его глаза «угасли» и интерес к осуществляемой работе пропал.
- Хорошо, если компания может предложить перспективы роста и новую должность. А если нет? Хорошо, если он мотивируется исключительно деньгами. А если нет? И финансовую мотивацию воспринимает как должное обстоятельство, которое его уже не вдохновляет.
- Хорошо, когда руководитель может дать новую должность сотруднику безболезненно для продуктивной работы отдела, компании. А если нет? И руководителю выгодно удерживать его на определённом посту как можно дольше, так как он является отличным профессионалом, показывает хорошие результаты работы и заменить его просто некем.
Одним из способов возвращения сотрудника в ресурсное активное состояние является сила «действенного слова», основанная на его моральной мотивации.
Временный допинг, который вопрос глубинно не решает, но «возвращает в чувства» и вообще является необходимой базовой компетенцией любого среднего руководителя, уж тем более профессионального управленца.
Для этого руководителю нужно как минимум знать, какие моральные мотивы есть у его сотрудников. Как максимум, уметь этим правильно пользоваться, задействуя как положительные, так и отрицательнее стимулы в общении с ними.
Некоторые руководители считают, что сотруднику достаточно сказать «ты справишься, я в тебя верю» и каким-то волшебным образом у подчинённого появится внутреннее желание свернуть горы. В единицах случаев – да.
Подчёркиваю, в единичных ситуациях. Это сотрудники, у которых есть моральная мотивация «отношение с руководством».
А как же быть с такими моральными мотивациями как «признание», «достижения», «карьера», «сотрудничество» (коллектив), «ответственность», «содержание работы» и др.? А как же с такими внутренними мотивами как «влияние», «самореализация», «самоутверждение» и др.?
У всех сотрудников они то разные, но руководитель, выбрав предпочтительный единый стереотип воздействия, пользуется одной пилюлей на все виды недомоганий. Например, в отделе продаж чаще всего работают люди с мотивацией «достижения», для которых пусковым механизмом будет мотивация через провокацию «на слабо», а руководитель вместо этого говорит «я в тебя верю»… Он и сам то в себя верит… И несмотря на то, что руководитель является для него авторитетом, для такого сотрудника не будет мотивирующим импульсом такая фраза.
- Неформальными лидерами часто движет мотивация «признание» и для него окажется действенной фраза «кто если не ты?» и т.п. Исполнителю, не привыкшему проявлять инициативы, не редко важна стабильность и хорошее отношение коллектива к нему, «все в тебя верят, не подведи» окажется именно тем вдохновляющим словом. Но это очень обобщенные критерии, просто примеры. Грамотный управленец обязан тщательно изучить моральные мотивации своих сотрудников, неважно какую методику из существующих он выберет, главное, что эта управленческая область деятельности будет осуществляться корректно.
Одним из самых популярных и «проверенных годами» исследователей мотивации является А.Маслоу. Согласно его теории мотивации — «Пирамида Маслоу» — существует чёткая иерархическая цепочка потребностей, в которой нужно учитывать 2 фактора:
1. Последовательность. Человек не начинает испытывать потребность более высокой ступени, если не удовлетворил «насущные», существующие сейчас
2. Цикличность. Человек может удовлетворить потребности всех уровней пирамиды Маслоу, от базовых до самых высших, и вернуться снова к базовым, но уже совершенно другого масштаба и качества.
1. Физиология: сон, секс, еда, вода, тепло и т.п.
2. Безопасность: семья, дом, машина, стабильная работа, стабильный заработок
3. Социум: окружение, друзья, принадлежность к определённой социальной группе, сопричастность к чему-то
4. Восстребованность: признание коллег, друзей, конкурентов, важность уважения и наличия статуса в определённом контексте или группе людей
5. Самовыражение: самореализация, желание реализовать свой потенциал, содействовать и помогать другим
Т.е. голодного человека не будут вдохновлять перспективы о том, что он будет уважаемым человеком. Он хочет денег заработать. И это будет его главный мотив к действию.
Например, на сотрудника, у которого открыт вопрос с кредитом, не будут действовать слова руководителя о том, что он станет «лидером в своём деле и все на него будут ровняться». У этого сотрудника нет ещё потребности в уважении и признании. Для него важно выплатить кредит и закрыть вопрос безопасности. Только потом он будет думать о коллективе, и только потом о своей роли в коллективе. И если ему сказать «ты хороший специалист, давно работаешь, давай учи молодёжь» для него это станет не мотивацией, а фактором демотивации. Ведь у него забирают время, которое он может использовать для заработка.
Пример цикличности в пирамиде Маслоу может быть такой:
у начинающего менеджера по продажам главная мотивация – заработать деньги, чтобы снимать квартиру и жить самостоятельно. Естественно, на него действенным словом будет «Работай и зарабатывай, вокруг возможности, научись их переводить в деньги». Потом для этого сотрудника станет важно какое место занимает он в отделе продаж — он лучший или посредственный. Потом ему станет важно стать авторитетом среди своих коллег. А потом, когда руководитель ему скажет «передавай свои умения стажёрам, новичкам» это его будет вдохновлять, и он с удовольствием за это возьмется. Потом этому сотруднику станет мало снимать квартиру, он захочет взять большую квартиру в кредит, а также машину.
Таким образом, пройдя все этапы пирамиды Маслоу на определённом уровне, сотрудник снова возвращается к «базовым потребностям», безопасности, но более масштабного запроса. На этапе «социум» ему уже будет мало быть частью какого-то коллектива, он уже будет выбирать команду единомышленников. Далее ему будет мало быть признанным среди коллег, ему важно теперь признание и известность в бизнес-среде того сегмента, в котором работает его компания.
Таким образом осуществляется цикличность в иерархии потребностей Маслоу, когда человек обладает стремлением. Без стремления к чему-то большему человек бездействует. И руководителю важно через слово подпитывать это стремление и побуждать сотрудника к действию.
Очень интересные исследования в моральной мотивации у Фридриха Герцберга. Он выделил факторы мотивации и факторы удовлетворения.
- Факторы удовлетворения сотрудника в работе – зарплата, физические условия работы, стабильность и т.п. (соответствие с низшими потребностями в пирамиде Маслоу)
- Факторы мотивации сотрудника в работе – признание, ответственность, отношения с руководством, карьера, достижения, содержание работы и сотрудничество (соответствие с высокими потребностями в пирамиде Маслоу).
- Руководитель сможет активировать сотрудника, когда будет чётко знать, какие факторы мотивации у него есть и что говорить, чтобы задействовать нужную «кнопку».
Мотивация через коммуникацию является одной из самых ключевых компетенций руководителя. Все люди обладают периодами ресурсности, стагнации и спада. И задача руководителя сначала заметить происходящее, а потом исправить ситуацию. Сила действенного слова в моральной мотивации существенно содействует данной цели. Как говорят, если идешь и смотришь на звезды, то не спотыкаешься. И даже когда споткнулся, то не обращаешь на это внимания.