Журнал Тime назвал 2020-й год худшим в истории. Пандемия вируса COVID-19 повлекла за собой экономический кризис и заставила нас жить по совершенно новым правилам. Неудивительно, что в такие турбулентные времена ключевым требованием к лидерам становится умение управлять в условиях неопределенности. Об этом заявило 84% респондентов в свежем исследовании Deloitte. Мы поговорили с руководителями крупных компаний, а также владельцами собственного бизнеса о том, какие уроки они вынесли для себя в 2020 году.
Доверять сотрудникам
Любой год дан нам для того, чтобы мы чему-то научились. 2020 преподнес ускоренный обучающий курс по адаптации и трансформации. За этот год еще ярче проявились простые вещи, которые раньше я до конца не осознавала.
Во-первых, свобода одного заканчивается там, где начинается свобода другого. Сегодня это так очевидно, ведь я могу считать, что свободное передвижение, возможность ходить без маски, посещать рестораны, выставки — мои свободы, но мне приходится от них отказаться, чтобы дать другим право не заразиться. Как ни странно, не сразу и не всем это стало понятно.
Во-вторых, люди в большинстве своем заслуживают безусловного доверия. Не нужно ждать доказательств, надо просто доверять. Переход на удалёнку лишил руководителей возможности все контролировать, заставил их положиться на свои команды, и тот, кто рискнул и доверился, не прогадал. Повысилась эффективность, люди работают в удобном для себя графике, но ничуть не хуже, чем раньше. А те, кто не справляется, потому что дома — дети и нет места, где можно поработать в тишине, умоляют дать им возможность вернуться в офис. А ведь многие опасались, что сотрудники займутся домашними делами в ущерб работе.
И, наконец, последнее. Роль лидера — всегда быть в форме и находить внутренние силы, чтобы поддержать свою команду. В этом году, когда вокруг боль, страдания и страх, моя основная задача — продолжать заряжать энергией тех, кому сегодня тяжело. Часто единственное, что я могу сделать для сотрудников — это просто поговорить. Обнять сейчас не могу, хотя порой очень хочется. Но и виртуальный контакт иногда может изменить ситуацию. А чтобы иметь возможность поделиться энергией, надо уметь самому находить возможность восстанавливать силы. Быть в форме — тоже работа. У каждого свой источник сил, для меня это моя семья и мои увлечения, которые помогают перезагрузиться. Теперь я точно знаю, что умение отключиться и восстановиться — один из ключевых навыков, который надо развивать.
Думать об эмоциональном состоянии команды
Ключевым вопросом в этом году стала организация удалённой работы и то, как настроить ее максимально эффективно — что нужно сделать руководителю, чтобы сохранить позитивный настрой сотрудников, как не дать им выгореть от переизбытка конференц-звонков, как вовлекать новых сотрудников в работу, чтобы они не чувствовали себя изолированными.
Когда все перешли на удалёнку, менеджерам стало труднее поддерживать неформальный контакт с подчинёнными, поэтому возникла практика как регулярных еженедельных рабочих встреч один на один, так и неформальных коротких утренних «check-ins» за чашкой кофе, в которых сотрудники участвуют по желанию, общаются на не связанные с работой темы. Я делаю ставку на эмоциональное благополучие команды, поэтому у нас есть разные форматы онлайн-активности в каналах Teams, которые помогают в течение дня делать паузы между рабочими задачами и соблюдать work-life balance. Также мы запустили инициативу My Inspire, в рамках которой сотрудники могут выбрать и сами провести онлайн-занятие, поделиться личным опытом с коллегами в неформальной обстановке. Сотрудники принимают участие в онлайн-вечеринках, кулинарных мастер-классах, спортивных тренировках, включая занятия по йоге, которые проводят их же коллеги. Отдельное внимание мы уделяем маленьким детям наших сотрудников — для них мы организовали специальные развивающие занятия.
Не паниковать
Главное — не паниковать. В начале пандемии ситуация была шоковая для всех. Если управленец поддастся панике, то и команда будет сыпаться. Безвыходных ситуаций не бывает. Надо собираться с командой, работать с ней эмоционально, прорабатывать страхи. Чтобы поддерживать связь с коллегами, мы устраиваем еженедельные встречи в зуме. Иногда с вином, в неофициальном формате. Основной страх сотрудников — потерять работу. Огромное значение имеет доверие. Если люди в компании и до этого работали в атмосфере открытости, то во время подобных кризисов им проще поверить, что их завтра не выгонят на улицу.
Делиться с сотрудниками реальным положением дел
Для Elementaree год стал нервным, но позитивным. Мы увидели большой спрос на наши продуктовые наборы на фоне пандемии. Нам в каком-то смысле повезло: мы давно перевели все команды (помимо операционной) на удалёнку, а в 2020 году выяснилось, что очень полезно внедрять практики, которые большинству руководителей в моменте кажутся спорными. Благодаря тому, что работа распределённой команды была уже отлажена, мы смогли направить всю энергию на принятие решений в условиях неопределенности этого года.
Как руководитель я поняла, что информационная прозрачность очень важна для команды и что очень важно рассказывать сотрудникам, какие риски несет для компании неопределенность этого года и какие возможности она предоставляет. Недавно мы ввели практику, когда каждый сотрудник может анонимно задать свой вопрос руководству, и на него обязательно отвечу или я, или кто-то из топ-менеджмента на общем видеозвонке. Мы также объясняем сотрудникам, что на фоне кризиса необходимо максимально быстро выходить в прибыль, сейчас мы активно к этому идем.
Поддержать ментальное здоровье людей
2020-й стал годом глобальных перемен и настоящей проверкой на стрессоустойчивость для бизнеса в целом и для каждого сотрудника по отдельности.
Одной из ключевых задач HR-специалистов в этом году стало поддержание ментального здоровья сотрудников. Сохранять позитивный настрой помогало регулярное общение с командами, участие в совместных корпоративных инициативах, волонтерских проектах и конкурсах. Очень важно поддержать боевой дух во времена кризиса и нестабильности.
Наша компания предоставила сотрудникам финансовую, продуктовую, медицинскую и моральную поддержку. Например, наши франчайзинговые партнеры организовывали доставку продуктов сотрудникам на карантине, оплачивали трансфер на работу, лично общались и помогали семьям. Заболевшие или вынужденные ухаживать за родственниками с COVID-19 сотрудники получили единоразовые денежные компенсации в размере $1000, а сотрудники временно закрытых ресторанов могли трудоустроиться в партнерские организации с сохранением постоянного рабочего места.
Уверена, что все лучшие практики, наработанные HR-специалистами в этом году, будут использоваться и в дальнейшем.
Источник : avito.ru