Мир меняется, а вместе с ним меняются потребности в образовании. В статье определяется понятие VUCA-мира, освещаются технологии, позволяющие с точностью определить тренды, а также подробно рассматриваются ключевые вопросы, кого, как и чему учить в рамках работы с персоналом с позиции «управления талантами». Собран и обобщен новейший теоретический и практический опыт специалистов в области обучения и развития из США, Европы, а также передовых Российских консалтинговых компаний; приводятся примеры и данные с последних отраслевых выставок, а также ссылки на реальные реализованные проекты 2016 и начала 2017 гг. Эта статья будет интересна и полезна тем, кто интересуется практическим применением психологических методик и инструментария, а также интеграцией имеющегося материала в нестандартные практикоориентированные решения.
В каждое время человек пытался за- глянуть в будущее, чтобы успеть подготовиться к тому, что еще не наступило. И если раньше это было скорее желанием, связанным с любопытством, то в последние сто лет предвидение глобальных трендов стало необходимым для выживания как отдельного индивидуума, так и более серьезных общественных образований — транснациональных корпораций и даже целых стран.
В таком контексте помимо технологий, специальных служб и других форм отслеживания «новейшего настоящего» особый взгляд сегодня обращен к психологам: бизнес и государственные организации обращаются к профессиональному сообществу, чтобы в прямом смысле предвидеть будущее, а если точнее, понять, какими компетенциями должен обладать сотрудник в будущем, чтобы развивать их уже сейчас. Именно такие сотрудники обеспечат если не прорыв, то хотя бы стабильное функционирование ключевых структур и обеспечат своим работодателям необходимую базу профессиональной компетентности, чтобы оставаться на плаву в долгосрочной перспективе. Ведь, если верить пророческим словам Льюиса Кэрролла, «нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее».
В большинстве организационных структур сейчас озабочены вопросами: «кого учить», «как учить» и «чему учить» сегодня, чтобы быть готовыми к вызовам завтрашнего дня. Обзору современных подходов к решению именно этих вопросов и будет по- священа данная статья. Для этого воспользуемся классическим приемом системного мышления, предписывающим анализировать любую проблему через анализ:
- надсистемы;
- системы;
- подсистемы.
Под надсистемой мы должны пони- мать характеристики современного мира, точнее, того мира, который будет, начиная примерно с 2020 года. Сейчас средне- срочная стратегия любой компании ориентирована на данную цифру.
Для того чтобы «предвидеть мир», на сегодняшний день используются не- сколько технологий:
• краудсорсинг;
• трендсеттинг;
• форсайт-сессии.
Первая технология (краудсорсинг) позволяет собрать максимальное количество мнений — т. е., по большому счету, это глобальный мозговой штурм с участием практически неограниченного количества людей. Социальные сети, мгновенные качественные переводчики и развитие BigData очень облегчили технологическую базу для данного процесса и дали огромный толчок к его развитию.
Здесь стоит обратить внимание на один из последних фундаментальных трудов — «Атлас новых профессий», опубликованный Московской школой управления «Сколково» и Агентством стратегических инициатив (АСИ) в 2014 г. В основу «Атласа» легли данные исследования «Форсайт-компетенций», в котором приняли участи 2500 российских и иностранных признанных экспертов из 19 отраслей экономики.
«“Атлас” — это альманах перспективных отраслей и профессий на ближайшие 15—20 лет. Он поможет понять, какие отрасли будут активно развиваться, какие в них будут рождаться новые технологии, продукты, практики управления и какие новые специалисты потребуются работодателям».
Данных на сегодняшний день масса, однако все они сходятся в одном — мир изменился. Наиболее точно состояние современных реалий характеризует аббревиатура VUCA. Точно не известно, кто ввел данный термин, однако большинство обозревателей ссылаются на доклады военного представительства США, датируемые 1990 г.
«V.U.C.A. является акронимом английских слов Volatility (нестабильность), Uncertainty (неопределенность), Complexity (сложность) и Ambiguity (неоднозначность)». Этим термином военные специалисты объясняли новые условия ведения войн и борьбы с терроризмом в непредсказуемом современном мире без правил и привязки к жесткой стратегии. Данное исследование оказалось настолько удачным по сути вопроса, что термин VUCA-мир прочно вошел в обиход бизнесменов и консультантов, которым необходимо было понять причину, вызвавшую невозможность «планировать, прогнозировать и поддерживать былую стабильность в корпоративном мире». Теперь же термин «VUCA-мир» прочно обосновался в литературе, посвященной стратегии и развитию общества, поэтому в дальнейшем будет применяться в данной статье.
Для дальнейшего понимания мы введем также термин «управление талантами». Отметим, что на данный момент не существует единственного и всеми признанного определения этого термина, «как не существует и фундаментальной статьи или книги, вводящей и определяющей его». В то же время, несмотря на описание самой концепции в книге «Война за таланты» McKinsey, работавшей в GE с Джеком Уэлчем, в ней не упоминается такое понятие, как «управление талантами». Таким образом, с одной стороны, термин «управление таланта- ми» является официальным и тиражируемым, а, с другой, не имеет единственно- го утвержденного трактования.
Обозначим также необходимые терминологические допущения, используемые в данной статье.Термин «талант» многогранен и имеет несколько значений. Так, например, Большой психологический словарь дает определение данного понятия как «высокий уровень развития способностей, про-являющийся в творческих видах деятельности» (см.: Креативность, Одаренность общая). В то же время в управленческих дисциплинах «талант» понимается в ином контексте и трактуется как сильная сторона или «способность достигать исключительных результатов, признаваемых и вознаграждаемых владельцами, менеджерами и потребителями». Здесь и далее в работе будет использоваться трактовка таланта как сильной стороны, потенциала к развитию той или иной компетенции.
Исходя из позиции менеджмента, если талант — это развиваемое качество, значит, им можно и необходимо управлять. По определению отечественного практика Е. Тарасковой: «Управление талантами — это деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый персонал в области средне- го и высшего менеджмента».
Однако следует рассмотреть и другие не менее тиражируемые трактовки данного понятия. Вследствие заимствования термина «Talent Management» из английского языка, российское HR-сообщество интерпретировало его смысл самостоятельно. Проблеме отсутствия единого понятийного аппарата в сфере развития и управления персоналом посвящено множество статей, однако в данном конкретном случае именно это послужило причиной формирования трех отдельных трактовок данного термина и, соответственно, разной его практической реализации.
Трактовка 1. «В узком смысле слова термин “управление талантами” довольно скоро стал обозначать стремление компании выделять своих талантливых сотрудников в отдельную группу» и управлять ими неким особым образом.
Трактовка 2. Разделение персонала по категориям (ABC-анализ) предполагает наличие нескольких категорий сотрудников. Сейчас в крупных компаниях из производственной, банковской сферы, IT присутствует больше трех категорий, т. е. A, B, C, D и Е.
Практика показывает, что с сотрудниками С и D (средней и низкой эффективности) тоже нужно работать, чтобы они не превратились в категорию E — кандидатов на увольнение. Вследствие внедрения подобных ми- ровых практик «… термин “управление талантами” стали интерпретировать широко: как управление совокупностью HR-процессов, позволяющих насытить компанию эффективными сотрудниками и поддерживать ее в таком состоянии». Именно так сегодня многие запад- ные и российские HR-руководители и понимают управление талантами.
Трактовка 3. Невозможно обойти вниманием еще одну распространенную трактовку, делающую акцент на самом слове «талант», подразумевающую одаренность или даже гениальность талантливого человека. Этот подход также имеет значительную избирательность: в нем заложена идея о том, что в компании есть особо одаренные, «талантливые» сотрудники. Ввиду их, в первую очередь, личностных особенностей считается, что «такими людьми невозможно управлять в традиционном смысле слова, можно лишь создать условия для раскрытия их потенциала». Приверженцы данного подхода любят цитировать Стива Джобса: «Мы не нанимаем людей, чтобы потом говорить им, что делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили нам, что делать».
Рассматривая потребности людей, неотделимые от их ценностей и устремлений, о чем мы рассуждали выше, мы получили новый тренд, который необходимо принимать во внимание, если мы действительно хотим получить высокую отдачу по результатам проведенного обучения. На сегодняшний день очевиден спрос на гибкую подстройку под нужды клиента (кастомизацию), практичность выбранного решения и максимальное вовлечение участников. Значительная часть обучающих форматов существует уже давно. Люди к ним привыкли и выработали определенную «резистентность». Именно этим фактором обусловлен спрос на что-то новое и свежее: новые методики, форматы работы с людьми, новые модели и практики. На глобальной конференции в области обучения и развития персонала ASTD 2016 уже второй год подряд лидирующей тенденцией была «геймификация»(gamefication) — применение игровых обучающих решений для вовлечения людей, создания мотивации, поддержки обучения и реализации посттренингового сопровождения.
Сегодняшние участники не столько хотят, чтобы было «умно» или «красиво», они хотят, чтобы процесс обучения, в первую очередь, их развлекал, нужен некий постоянный эффект wow. Даже самый базовый тренинг сейчас не обходится без элементов геймификации, скоринга (набора очков), что увеличивает вовлеченность участников. Семимильными шагами развивается разработка деловых игр и бизнес-симуляций, так как знания, полученные на практике, усваиваются на 70% в отличие от знаний, полученных в ходе лекционного занятия (Конус Эдгара Дейла).
К тому же любая игровая форма позволяет наиболее эффективным способом реализовывать Цикл Колба, сразу переводя некомпетентность участников в разряд осознанной, а значит, минимизируя время тренера на преодоление сопротивления группы. За счет этого время тренинга можно сократить почти вдвое при использовании формата деловой игры, при этом не теряя в качестве обучения. Здесь необходимо сделать следующую ремарку о терминологии. Деловая игра воспроизводит некий довольно универсальный паттерн или проблему. Например, движок игры строится вокруг сложностей в коммуникации или управленческом цикле. Бизнес-симуляция обычно с довольно высокой точностью воспроизводит бизнес-процесс определенной компании или отрасли. Она позволяет корректировать этот бизнес-процесс или используется для обучения управленцев высокого уровня, так как дает возможность «воспроизводить» реальность с довольно высокой точностью. Оnline обучение больше не является опцией для обсуждения, уже никто не ставит вопрос, нужно оно или нет. Более того современные подходы в этом направлении грозят большими переменами в области образования в целом. Глобальный ресурс Coursera, уже имея более 13 млн активных учащихся на сегодняшний день, в 2016 г. начал массированную публикацию курсов на русском языке. Таким образом, чтобы учиться в ВШЭ или Гарварде, вам уже не надо никуда ехать, платить огромные деньги (обучение на ресурсе бесплатное, платно — только сертификат).
Любой человек в любом конце земного шара может полу-чать лучшее образование, не выходя из дома, бесплатно. Влияние данного факта сейчас не до конца оценено, однако, скорее всего, его плоды мы увидим, когда в компанию придут те самые технически «подкованные» Z-сотрудники. Именно поэтому уже большинство компаний перекладывает в онлайн-формат многие технические курсы и профессиональное обучение. Все чаще и чаще мы встречаем формат, когда вводный курс для молодого сотрудника (induction course) представляет собой деловую игру и дальнейшее прохождение онлайн-курса с элементами геймификации (выполнил задание — получил награду). В кадровых резервах для интенсификации обучения участники программы сначала проходят по максимуму материал на онлайн-портале, там же находится литература и предварительный тест, а уже затем приходят на очный тренинг, где эксперт уже отвечает на сложные вопросы и выводит предварительно полученную резервистами информацию на более высокий уровень обозрения и прикладной аналитики.