В момент любого кризиса и тотальной неопределенности огромную роль играет решимость говорить о сопутствующих сложностях и вызовах, а не тщетная попытка сделать вид, будто проблем не существует. Это особенно ощущается на уровне публичных дискуссий в профессиональном сообществе. VUCA-миром уже никого не удивишь. Именно HR-лидеры могут помочь своим компаниям — исходя из ценностей причастности, заботы, уважения, благодарности и заявленных в правилах корпоративной культуры принципов. HR-лидеры могут внести свою лепту:
- в обновление бизнес-стратегии компании, а не просто поддержку;
- в широкое применение IT-решений для содействия получению желаемого собственником результата.
1. Отказаться от привычки копировать то, что не свойственно именно вашей компании в контексте управления персоналом, на поверку оказывается очень сложным решением. Чем сложнее и «громче» формулировки основных идей стратегии развития компании и планы ее реализации, тем ниже вероятность того, что они найдут подтверждение в действиях. SMART-цель — оптимальная цель! Важна не разработка, не декларирование какой-то программы или политики, а то, что они дают в результате.
Универсальным примером являются многочисленные государственные стратегии, которые фактически ничего не изменяют. В частных компаниях происходит то же самое, лишь менее публично.
2. Чтобы работа специалистов по управлению персоналом не ограничивалась внутренним микроклиматом компании, следует не забывать o принципе «снаружи внутрь», который глубоко раскрывает Дэйв Ульрих в своей одноименной книге. Без учета социальных, экономических, демографических, юридических и прочих факторов управленец не сможет укрепить свой авторитет. Поэтому мировые тенденции являются лишь средой, формирующей реальное позиционирование специалиста по управлению персоналом в компании. Вполне вероятно, что в ближайшее время эйчаровские и управленческие конференции все чаще будут объединяться общей повесткой дня.
3. Вызовы COVID-19 наиболее остро стоят перед ценностями, вкладываемыми в рабочие взаимоотношения между людьми. Определяя новую кадровую политику компании в период коронакризиса, нужно честно ответить на вопросы:
- Как часто в вашей компании задумываются над тем, зачем она нанимает людей, и что готова делать для того, чтобы работники давали отдачу, ожидаемую бизнес-лидерами?
- Как часто вы возвращаетесь к этому вопросу вне формальной работы над HR-стратегией?
Размышляя над ответами, не следует забывать, что в период коронакризиса бизнес-лидеры ставят перед эйчарами задачу оптимизации затрат. Реализация запроса собственников на оптимизацию затрат как нельзя лучше проверяет на прочность приверженность принципу человекоцентричности в компании.
| Количество случаев заболевания COVID-19 растет, ежедневные данные Всемирной организации здравоохранения по европейскому региону неутешительны, а статистика Министерства здравоохранения Украины свидетельствует, что количество областей «оранжевой» и «красной» эпидемиологических зон будет увеличиваться. Каждый из нас в режиме онлайн может отслеживать цифры. Этот факт непосредственно влияет на операционные и управленческие процессы множества компаний. |
COVID-19 оказался очень нужной и своевременной встряской для украинского рынка труда. Длительное время на уровне государства вопросы проникновения технологий в сферу занятости населения, распространения нестандартных видов занятости, дистанционного режима работы оставались без внимания, даже с учетом того, что многие компании своими локальными актами устанавливали современные подходы к организации рабочего процесса. Исходя из своего опыта могу сказать, что так бы продолжалось еще неопределенное время, если бы не зловредный вирус. Объективные факторы, которые повлияли на каждого работодателя и его сотрудников, стали причиной текущих законодательных изменений. Введение карантинных ограничений способствовало признанию на законодательном уровне дистанционной работы как формы организации труда, что позволило компаниям, которые нельзя отнести к технологическим, расширить права работодателей по введению гибкого режима рабочего времени.
4. Ясно одно, что изменения необратимы, но не все осознали эту истину. Например, специалисты по управлению персоналом, которые принимали участие в подготовке компанией KPMG отчета «Будущее HR-2019: быть в курсе или нет. Пропасть между действиями и инерцией», признались, что лишь 40% HR-лидеров имеют разработанный план по цифровизации своих рабочих процессов и развитию цифровых рабочих мест. Если это утверждают эйчары ведущих мировых компаний, то что тогда говорить о малом бизнесе? В 2020 году внимание бизнес-лидеров и HR-специалистов в основном было сосредоточенно на определении технических решений, которые бы обеспечили организацию дистанционной работы.
| На мой взгляд, любая статистика и результаты опросов, которые раскрывают степень распространения формата дистанционной работы, не показывают того, какой смысл вкладывается в ее понимание участниками опросов. На фоне экономических вызовов для большинства украинских компаний заявления о необходимости расширения рабочих процессов, которые могут выполняться удаленно, и реальная реализация намерений не совпадают. Можно ли считать, что для организации «удаленки» вполне достаточно использовать бесплатные инструменты Google? Обобщить можно лишь тот факт, что работодатели сейчас не против, чтобы сотрудники работали из дому (хотя еще год назад для большинства принципиальным условием было нахождение в офисе). Многое, естественно, зависит от бюджета, выделяемого бизнес-лидерами, а также вида бизнеса. |
5. После представления Мировым экономическим форумом в 2016 году своего отчета «Будущее рабочих мест. Занятость, навыки и стратегия развития рабочей силы для четвертой промышленной революции» стали с новой силой обсуждать перспективу того, что искусственный интеллект будет забирать рабочие места у людей. Было определено, что лишь специалисты, выполняющие нетривиальные трудовые функции, чья работа не является однообразной, более защищены от угрозы потери рабочих мест. COVID-19 перевернул дискуссию в противоположное русло: технологии и машины должны не заменять людей, а служить им и расширять их возможности применения своих навыков и повышать эффективность труда.
Не соглашусь с тем, что COVID-19 спровоцировал потерю бизнес-лидерами интереса к поиску смыслов взаимодействия с сотрудниками в новой реальности, поскольку основная их задача — выживание. В сегодняшних условиях никто не говорит о том, что каждому эйчару предоставляется достаточный бюджет для того, чтобы внедрить новые технологические решения, расширить программы обучения сотрудников по развитию новых цифровых и личностных компетенций. У каждой компании свои обстоятельства.
Суть заботы о сотрудниках со стороны управленцев персоналом должна пониматься намного шире. Каждый эйчар может поддерживать внутренний дух в коллективе, помогать членам команд преодолевать эмоциональное выгорание, распределять задачи при выполнении работы дистанционно, подкреплять ощущение того, что человек не брошен один на один со своими страхами и переживаниями. Это и называется развитием ощущения причастности, когда, несмотря на разностороннюю уязвимость, каждый сотрудник видит заботу о себе как о личности.
Обеспечение санитарных и здравоохранительных условий — немного иной ракурс, связанный с выполнением требований законодательства.
Для управленцев персоналом, которые видят не только экономическую сторону потенциала преодоления кризиса, открывается возможность заполнить пустоту понимания бизнес-лидерами смыслов — как дальше компании развивать отношения «работник — работодатель». Кроме того, развитие коммуникационных и эмпатических навыков управленцами и создание ими ощущения благополучия в коллективах позволят отчетливее продемонстрировать то, что человеческие отношения в коллективе намного глубже их основы — юридически формализованных трудовых отношений, зафиксированных в HR-процедурах.
При благоприятном психологическом климате в коллективе намного реже будет проявляться снижение эффективности работы. Соответствующая HR-аналитика сможет это подтвердить. К сожалению, по данным HR-отчета Deloitte за май 2020 года, упомянутого выше, 75% респондентов в Украине не измеряют показатель ощущения благополучия. Так что будем ожидать представления изменения HR-тенденций в 2023 году.