Важнейшая задача менеджера в условиях кризиса — эффективное управление изменениями: инициация, реализация и завершение процесса преобразований. Для того чтобы нахождение путей решения проблем был успешным, менеджеру нужно уметь грамотно проводить совещания, поддерживая высокий уровень личной вовлеченности каждого участника.
Даже в ситуации «падения» рынков и снижения покупательной способности населения многие отечественные предприятия смогли предложить потребителям новые продукты и услуги — более дешевые аналоги западных образцов, не уступающие им по качеству. Это позволило не только сохранить объем продаж, но и увеличить прибыль и даже создать новые рабочие места.
Как же удалось это сделать? Для того чтобы выжить и расти во время кризиса, эти предприятия смогли провести серьезную реорганизацию, преодолев неизбежное сопротивление работников. Чтобы найти эффективные способы выхода из затруднений, руководитель должен задействовать творческий потенциал команды управленцев и всего коллектива, инициировать изменения, предложить усовершенствования бизнес-процессов, провести организационные изменения.
Важным инструментом управления являются совещания (планерки, летучки, пятиминутки): во многих компаниях присутствие на них отнимает львиную долю времени топ-менеджеров. При этом руководители не только принимают участие в совещаниях, но и сами их организуют.
Если совещание не планируется заранее, оно нередко оказывается для участников напрасной тратой времени. Бесконечные, а главное бесполезные совещания — характерная примета «бюрократической» корпоративной культуры. В организации с такой культурой работники, обладающие высоким профессионализмом и способностями руководить людьми, нередко отказываются становиться руководителями. При этом очень важным мотивом нежелания быть зачисленным в кадровый резерв для карьерного продвижения выступает нежелание терять время на подобного рода «заседаниях».
Эффективное совещание — это групповая работа, в процессе которой руководитель:
- получает от участников нужную информацию;
- ставит перед подчиненными цели и задачи (дает задания);
- информирует сотрудников о принятых решениях;
- организует коллегиальное принятие решений.
Для того чтобы совещание прошло эффективно, необходимо:
- определить цель/сформулировать, какой результат нужно получить;
- определить, кто из сотрудников должен принимать участие в совещании;
- своевременно проинформировать участников совещания о повестке дня;
- определить, что должны подготовить участники к совещанию;
- установить критерии, по которым будут оцениваться предложенные варианты решений.
Отсутствие этапа подготовки приводит к тому, что:
- на совещание приходят не разбирающиеся в проблеме/не владеющие нужной информацией работники;
- значительно увеличивается время на обсуждение;
- обсуждаются «спонтанные» решения — те, которые первыми пришли в голову;
- решение проблемы не находится;
- принятое решение не исполняется;
- принимаются неэффективные с точки зрения бизнеса решения;
- участники не включаются в совместную работу.
Во время кризиса руководители гораздо чаще сталкиваются с непредвиденными ситуациями, сложными бизнес-проблемами. Для поиска действенных решений в таких случаях эффективны «проблемные» совещания.
| Типы совещанийИнструктивное. Задача — обеспечить своевременное выполнение распоряжений, передачу подчиненным необходимых сведений (информация поступает сверху вниз).Оперативное. Задача — оперативно получать данные о текущем состоянии дел в компании (информация поступает снизу вверх).Проблемное. Задачи — включить участников в процесс поиска новых возможностей и обсуждение путей решения проблем; обеспечить высокий уровень личной вовлеченности каждого. |
Проблемное совещание — это групповая форма работы, которая помогает:
- найти способы преодоления затруднений/решения сложных задач (производственных, технических, финансовых и др.);
- рассмотреть перспективы развития организации;
- обсудить инновационные проекты и т. д.
Результатом работы группы должно стать принятие коллегиального решения. К особенностям проблемного совещания следует отнести:
1) отсутствие готовых алгоритмов решения проблем;
2) активное вовлечение всех участников в процесс изменений;
3) как правило, жесткие временные ограничения.
Для повышения уровня вовлеченности участников в процесс обсуждения, поиска вариантов и принятия решения руководитель может:
- определять желательные роли1 в команде и подбирать участников, которые могут их исполнять;
- гибко менять формы работы (групповые дискуссии, высказывание участниками своего мнения по обсуждаемому вопросу, работа в микрогруппах);
- прояснять позиции участников обсуждения, фиксировать выводы, «визуализировать» процесс обсуждения (использовать схемы, диаграммы, графики и т. п.), резюмировать итоги дискуссии;
- объединять участников в микрогруппы, с тем, чтобы каждая группа проработала один из пунктов плана совещания и презентовала свои результаты;
- вводить элемент состязательности: предлагать нескольким микрогруппам разработать альтернативные решения/сценарии, а затем совместно их обсудить и т. п.
| При подготовке совещания руководитель должен:Сформулировать тему совещания, сделать краткий анализ ситуации, описать суть проблемы.Точно определить цель совещания.Сформулировать ожидаемый результат и критерии для принятия решений.Составить список участников совещания.Определить место и время его проведения, согласовать время с участниками.Составить регламент совещания (повестка и временные рамки).Своевременно проинформировать участников о проведении совещания (при подготовке информационного письма особое внимание следует уделить описанию индивидуальных заданий для участников).Во время проведения совещания руководитель должен:Придерживаться повестки дня.Заслушать каждого участника — в соответствии с регламентом.Организовать процесс обсуждения.Контролировать соблюдение регламента.Обсудить каждый из предложенных вариантов.Принять итоговое решение (сформулировать окончательный вариант).Выдать каждому участнику задание и наметить срок контроля их исполнения. |
Организация работы группы подчиненных во время проведения проблемного совещания — творческая, но достаточно сложная задача. Типичные ошибки новичков:
- излишняя вовлеченность в работу группы (руководитель увлекается процессом обсуждения и поиска новых идей, забывая о необходимости управлять процессом);
- отсутствие подготовки;
- негибкое следование предварительно составленному плану (процесс обсуждения не корректируется с учетом новых данных, новых идей и т. п.);
- недостаточное разнообразие в подборе участников совещания;
- потеря контроля (за эмоциональным состоянием участников совещания, за временем, процессом обсуждения и т. п.).
| Никогда не доказывай своего мнения громко и с жаром, даже если в душе ты убежден в своей правоте, — выскажи его скромно и спокойно, ибо это единственный способ убедить.Честерфилд |
Чтобы эффективно проводить проблемные совещания, руководителю необходимо развивать следующие компетенции и навыки:
- умение фиксировать и визуализировать материал обсуждений группы в виде схем, отражающих суть обсуждаемой проблемы;
- умение фасилитировать2 процесс обсуждения, используя методы активного слушания;
- умение резюмировать и подводить итоги обсуждения;
- умение задавать конструктивные вопросы, которые помогают группе в поиске решения;
- навыки проведения презентаций;
- умение управлять своим эмоциональным состоянием;
- способность понимать эмоциональное состояние других людей;
- умение завоевывать доверие сотрудников;
- умение убеждать других в необходимости изменений;
- умение оказывать влияние на участников обсуждения;
- умение оказывать поддержку сотрудникам — вдохновлять, воодушевлять, стимулировать и др.
Можно выделить ряд критериев, на основании которых совещание считается успешным:
- участники активно включились в групповое обсуждение;
- каждый человек смог выразить свое мнение, его идеи и предложения были услышаны остальными;
- руководитель обобщил мнения и ценные предложения всех участников совещания;
- найден способ решения проблемы;
- разработан план дальнейших действий;
- результат групповой работы получил одобрение вышестоящего руководства, акционеров или коллектива предприятия.
Принятые во время проведения проблемного совещания решения следует донести до топ-менеджеров и остальных сотрудников.
Необходимо помнить, что важнейшее условие успешности групповой работы — доверие людей к руководителю, которое можно заслужить только профессионализмом и высокими моральными качествами.
__________________
1Р. М. Белбин (Raymond Meredith Belbin) — специалист в области оценки и развития управленческих команд, определяет роль как «полезную модель поведения в команде». Автор выделил девять типичных ролей:
| Роль | Положительные характеристики | Функции в команде | Возможные слабости |
| Генератор идей | креативность, воображение, гибкость, критическое мышление | решает сложные проблемы | замкнутость, одержимость своими идеями |
| Исследователь | экстраверсия, энтузиазм, общительность | видит возможности, развивает контакты | чрезмерный оптимизм, теряет интерес, когда первоначальный энтузиазм проходит |
| Координатор | решительность, активность, ориентированность на конечный результат, организаторские способности | мотивирует команду, распределяет задачи, устанавливает приоритеты, ставит цели | часто воспринимается как манипулятор |
| Творец | энергичность, способность к полной самоотдаче | оспаривает, подвергает сомнению, оказывает давление | склонность к провокациям, задевает чувства других людей |
| Эксперт | рассудительность, благоразумность, проницательность | оценивает возможности, дает оценку ситуации | недостаток напористости, неумение воодушевлять других |
| Дипломат | общительность, доброжелательность, мягкость в решениях и высказываниях | поддерживает в команде позитивную атмосферу, предотвращает конфликты | нерешительность в сложных ситуациях |
| Реализатор | старательность, организованность, усердие, умение доводить дело до конца | воплощает идеи в реальность, следит за сроками и качеством выполнения работы | недостаток гибкости; медленно реагирует на новые возможности |
| Исполнитель | консервативность, обязательность, исполнительность | доводит дело до конца | склонен к беспокойству, неохотно делегирует полномочия |
| Специалист | целеустремленность, преданность своему делу | предоставляет знания и умения по специфическим вопросам | компетентен только в узкой сфере, чрезмерно сосредоточен на технической стороне дела |
2Фасилитация (англ. facilitate — облегчать, помогать, способствовать) — помощь группе в достижении поставленных целей, выполнении определенного задания, решении проблемы или достижении соглашения и т. п. Суть работы фасилитатора — повышение эффективности работы группы за счет:
- вовлечения в процесс обсуждения всех участников, усиления их заинтересованности, раскрытия потенциала;
- помощи участникам в понимании и принятии различных точек зрения;
- развития сотрудничества;
- управления групповой динамикой;
- обеспечения в процессе обсуждения психологически безопасной атмосферы;
- помощи всем членам группы в осознании стоящих перед ними общих целей;
- помощи в достижении консенсуса.
Источник: hr-portal.ru