Эффективная организация совещания

Важнейшая задача менеджера в условиях кризиса — эффективное управление изменениями: инициация, реализация и завершение процесса преобразований. Для того чтобы нахождение путей решения проблем был успешным, менеджеру нужно уметь грамотно проводить совещания, поддерживая высокий уровень личной вовлеченности каждого участника.

Даже в ситуации «падения» рынков и снижения покупательной способности населения многие отечественные предприятия смогли предложить потребителям новые продукты и услуги — более дешевые аналоги западных образцов, не уступающие им по качеству. Это позволило не только сохранить объем продаж, но и увеличить прибыль и даже создать новые рабочие места.

Как же удалось это сделать? Для того чтобы выжить и расти во время кризиса, эти предприятия смогли провести серьезную реорганизацию, преодолев неизбежное сопротивление работников. Чтобы найти эффективные способы выхода из затруднений, руководитель должен задействовать творческий потенциал команды управленцев и всего коллектива, инициировать изменения, предложить усовершенствования бизнес-процессов, провести организационные изменения.

Важным инструментом управления являются совещания (планерки, летучки, пятиминутки): во многих компаниях присутствие на них отнимает львиную долю времени топ-менеджеров. При этом руководители не только принимают участие в совещаниях, но и сами их организуют.

Если совещание не планируется заранее, оно нередко оказывается для участников напрасной тратой времени. Бесконечные, а главное бесполезные совещания — характерная примета «бюрократической» корпоративной культуры. В организации с такой культурой работники, обладающие высоким профессионализмом и способностями руководить людьми, нередко отказываются становиться руководителями. При этом очень важным мотивом нежелания быть зачисленным в кадровый резерв для карьерного продвижения выступает нежелание терять время на подобного рода «заседаниях».

Эффективное совещание — это групповая работа, в процессе которой руководитель:

• получает от участников нужную информацию;
• ставит перед подчиненными цели и задачи (дает задания);
• информирует сотрудников о принятых решениях;
• организует коллегиальное принятие решений.

Для того чтобы совещание прошло эффективно, необходимо:

• определить цель/сформулировать, какой результат нужно получить;
• определить, кто из сотрудников должен принимать участие в совещании;
• своевременно проинформировать участников совещания о повестке дня;
• определить, что должны подготовить участники к совещанию;
• установить критерии, по которым будут оцениваться предложенные варианты решений.

Отсутствие этапа подготовки приводит к тому, что:

• на совещание приходят не разбирающиеся в проблеме/не владеющие нужной информацией работники;
• значительно увеличивается время на обсуждение;
• обсуждаются «спонтанные» решения — те, которые первыми пришли в голову;
• решение проблемы не находится;
• принятое решение не исполняется;
• принимаются неэффективные с точки зрения бизнеса решения;
• участники не включаются в совместную работу.

Во время кризиса руководители гораздо чаще сталкиваются с непредвиденными ситуациями, сложными бизнес-проблемами. Для поиска действенных решений в таких случаях эффективны «проблемные» совещания.

Проблемное совещание — это групповая форма работы, которая помогает:

• найти способы преодоления затруднений/решения сложных задач (производственных, технических, финансовых и др.);
• рассмотреть перспективы развития организации;
• обсудить инновационные проекты и т. д.

Результатом работы группы должно стать принятие коллегиального решения. К особенностям проблемного совещания следует отнести:

1) отсутствие готовых алгоритмов решения проблем;
2) активное вовлечение всех участников в процесс изменений;
3) как правило, жесткие временные ограничения.

Для повышения уровня вовлеченности участников в процесс обсуждения, поиска вариантов и принятия решения руководитель может:

• определять желательные роли¹ в команде и подбирать участников, которые могут их исполнять;
• гибко менять формы работы (групповые дискуссии, высказывание участниками своего мнения по обсуждаемому вопросу, работа в микрогруппах);
• прояснять позиции участников обсуждения, фиксировать выводы, «визуализировать» процесс обсуждения (использовать схемы, диаграммы, графики и т. п.), резюмировать итоги дискуссии;
• объединять участников в микрогруппы, с тем, чтобы каждая группа проработала один из пунктов плана совещания и презентовала свои результаты;
• вводить элемент состязательности: предлагать нескольким микрогруппам разработать альтернативные решения/сценарии, а затем совместно их обсудить и т. п.

Организация работы группы подчиненных во время проведения проблемного совещания — творческая, но достаточно сложная задача. Типичные ошибки новичков:

• излишняя вовлеченность в работу группы (руководитель увлекается процессом обсуждения и поиска новых идей, забывая о необходимости управлять процессом);
• отсутствие подготовки;
• негибкое следование предварительно составленному плану (процесс обсуждения не корректируется с учетом новых данных, новых идей и т. п.);
• недостаточное разнообразие в подборе участников совещания;
• потеря контроля (за эмоциональным состоянием участников совещания, за временем, процессом обсуждения и т. п.).

Чтобы эффективно проводить проблемные совещания, руководителю необходимо развивать следующие компетенции и навыки:

• умение фиксировать и визуализировать материал обсуждений группы в виде схем, отражающих суть обсуждаемой проблемы;
• умение фасилитировать² процесс обсуждения, используя методы активного слушания;
• умение резюмировать и подводить итоги обсуждения;
• умение задавать конструктивные вопросы, которые помогают группе в поиске решения;
• навыки проведения презентаций;
• умение управлять своим эмоциональным состоянием;
• способность понимать эмоциональное состояние других людей;
• умение завоевывать доверие сотрудников;
• умение убеждать других в необходимости изменений;
• умение оказывать влияние на участников обсуждения;
• умение оказывать поддержку сотрудникам — вдохновлять, воодушевлять, стимулировать и др.

Можно выделить ряд критериев, на основании которых совещание считается успешным:

• участники активно включились в групповое обсуждение;
• каждый человек смог выразить свое мнение, его идеи и предложения были услышаны остальными;
• руководитель обобщил мнения и ценные предложения всех участников совещания;
• найден способ решения проблемы;
• разработан план дальнейших действий;
• результат групповой работы получил одобрение вышестоящего руководства, акционеров или коллектива предприятия.

Принятые во время проведения проблемного совещания решения следует донести до топ-менеджеров и остальных сотрудников.

Необходимо помнить, что важнейшее условие успешности групповой работы — доверие людей к руководителю, которое можно заслужить только профессионализмом и высокими моральными качествами.
__________________
¹Р. М. Белбин (Raymond Meredith Belbin) — специалист в области оценки и развития управленческих команд, определяет роль как «полезную модель поведения в команде». Автор выделил девять типичных ролей:

²Фасилитация (англ. facilitate — облегчать, помогать, способствовать) — помощь группе в достижении поставленных целей, выполнении определенного задания, решении проблемы или достижении соглашения и т. п. Суть работы фасилитатора — повышение эффективности работы группы за счет:

• вовлечения в процесс обсуждения всех участников, усиления их заинтересованности, раскрытия потенциала;
• помощи участникам в понимании и принятии различных точек зрения;
• развития сотрудничества;
• управления групповой динамикой;
• обеспечения в процессе обсуждения психологически безопасной атмосферы;
• помощи всем членам группы в осознании стоящих перед ними общих целей;
• помощи в достижении консенсуса.

Источник: hr-portal.ru