HR PRO

Эволюция управления: работы — процессы — люди

Анастасия

Тезис о том, что грамотное современное управление — это во многом управление, ориентированное на бизнес-процессы, сегодня широко распространен. Хорошим тоном в менеджменте стало говорить об управлении бизнес-процессами, о регламентации, о применении процессно-ориентированных стандартов (стандарты ISO, например, прямо предписывают компаниям управление по бизнес-процессам), об оптимизации и совершенствовании бизнес-процессов. Количество публикаций, посвященных этой теме, увеличивается угрожающими темпами, но суть дела для практиков при этом не становится яснее. Попробуем разобраться…

Наши предки возводили пирамиды, вели столетние войны, управляли деятельностью огромных групп людей — планировали, организовывали, контролировали. Здравый смысл подсказывает, что бизнес-процессы были всегда, просто в старину их называли по-другому: работы, исполнение работ. В летописях, исторических документах упоминаются работные люди, работные поселения, работные подряды. В таком значении мы и сегодня повсеместно употребляем это слово — мастер горных работ, проект дорожных работ и т. п.

В ХVIII–XIX веках на заводах, а позже и в дворянских усадьбах, появились управляющие, но примерно до 30-х годов прошлого столетия (а это времена Уинслоу Тейлора), говоря об управлении подразделением или организацией, подразумевали именно управление работами, а сами работы описывали посредством функций.

В описании функций тоже сложилась своя традиция. Зародилась она в ХVIII веке, когда Адам Смит предложил разделить деятельность ремесленника по изготовлению булавок на одиннадцать операций-функций и за каждой из них закрепить отдельного исполнителя. Воплощение идей «отца реинжиниринга» привело к созданию промышленного способа производства, который почти повсеместно потеснил ремесленное.

В начале XX века масштабы промышленного производства многократно увеличились, поэтому приходилось делить их на части, этапы и т. д.; управленец при этом координировал выполнение ряда подзадач и отвечал перед заказчиком за конечный результат. Знаменитый Генри Форд предложил разделять работы на мелкие этапы и специализировать исполнителей на выполнении отдельных задач (ввел конвейер), что позволило резко сократить издержки производства.

Это был значительный шаг вперед, особенно в отношении организации работ с большим количеством типовых, повторяющихся операций (например, при серийном производстве товаров массового спроса).

Процессный подход наступает

В 60-х годах прошлого столетия начался поиск эффективных способов управления сложно организованными корпоративными структурами — огромными транснациональными корпорациями. Потребовалось обеспечить единообразие работ, выполняемых в разных подразделениях, и координацию деятельности по различным направлениям. Чем масштабнее и разнообразнее становилась деятельность корпораций, тем сложнее было ее организовать и скоординировать; передать исполнителям только функциональную ответственность оказалось недостаточно.

В отношении функций вообще сложно построить систему контроля и сфокусировать модель ответственности. Что значит хорошо (или плохо) выполнять свои функции? Функция — это название вида работ, у функции нет начала и конца, не ясно, в соответствии с какими принципами их нужно правильно называть, какими должны быть показатели результативности, нет меры для измерения этой работы. (Как, к примеру, оценить прогресс в исполнении функции уборки территории, если ее нужно выполнять «от забора до обеда»?)

К концу 80-х годов прошлого века «давление» потребителей усилилось, во многом именно они стали определять, что производить и как продавать. В борьбе за долю рынка конкурентные преимущества компаниям все в большей степени обеспечивали высокое качество товаров и новые маркетинговые стратегии. Но гарантировать высокое качество продукции массового производства можно только при строгой стандартизации деятельности, при одновременном повышении гибкости управления и расширении возможностей для проведения постоянных изменений.

В конечном итоге все заговорили о необходимости изменения базовых подходов к организации работ — переходе от функциональных принципов к процессным. При этом различные специальные термины — «функции», «операции», «бизнес-процессы» — по сути, обозначали все те же работы, но более точно и системно их описывали. Выделить бизнес-процесс — как раз и означает дать описание существенных характеристик и порядка исполнения деятельности: назвать определенный вид работ, обозначить начало и конец, найти «владельца» процесса (того, кто отвечает за результат) и определить требуемый результат (в том числе показатели качества и эффективности).

Ах, модель, модель…

Очень скоро появилось довольно много любителей составлять и систематизировать описания работ. Результат их «могучей деятельности» — большое количество не совпадающих представлений бизнес-процессов. Так, сегодня американские специалисты используют при их описании шесть характеристик: функция, вход и выход функции, исполнитель функции, управление (стандарт IDEF0). Немецкие специалисты, как наиболее последовательные логистики, объединяют при описании бизнес-процессов более десятка характеристик (стандарты ARIS и др.). То есть, по-разному выделяя и описывая существенные характеристики деятельности, можно получать разные модели бизнес-процессов.

Поскольку возник запрос на описание бизнес-процессов, на рынке появились предложения — книги, методологии описания, программные продукты. Большие надежды возлагались на компьютерные программы: менеджеры надеялись, что они помогут грамотно моделировать и совершенствовать бизнес-процессы в компаниях, кардинально повысят производительность труда. До последнего времени аннотации бизнес-процессов и способы описания работ были достаточно сложными и прикладными, требовали специальных компетенций, поэтому ими занимались преимущественно IT-аналитики либо бизнес-аналитики. Они составляли технические описания, заполняли схемами буклеты и альбомы… Часто в этом творчестве отражалось, по большей части, их собственное понимание того, как устроена и работает компания, но не реалии менеджмента.

В эту ловушку попали многие. Можно даже говорить о том, что на волне увлечения бизнес-процессами в какой-то момент начала складываться особая субкультура сообщества любителей моделирования бизнес-процессов. Как все неофиты, они с энтузиазмом несут свой «символ веры» в бизнес, обвиняя «непосвященных» в отсталости и несовременности… Как это обычно бывает, модное течение бурно коммерциализируется, иногда дискредитируя шумихой и неизбежными перегибами здравую исходную идею. Ведь в конечном итоге для бизнеса важно не описание, а эффективное управление бизнес-процессами и конечные результаты деятельности. А модели бизнес-процессов — это всего лишь формализованные описания работ, исходный материал для управленца. Они представляют собой специальные карты, иллюстрирующие порядок исполнения работ, своего рода «навигатор» для менеджеров и исполнителей. И, естественно, конечной целью является повышение эффективности управления, а не само по себе описание работ. Это тем важнее, что большая часть современных методологий и решений узко сфокусирована, поэтому при нецелевом или неправильном использовании резко теряет в эффективности.

Управление — это…

В самом общем виде управление — это воздействие субъекта управления на объект управления для достижения поставленных целей. При этом подразумевается, что субъект управления имеет представление о том, чем он управляет. При управлении организационными системами объектом управления является сама деятельность людей. Что делает руководитель (менеджер), если он действительно управляет:

  1. Определяет субъект и объект управления, ставит цели.
  2. Собирает необходимую для этого информацию.
  3. Выбирает способ управленческого воздействия.
  4. Разрабатывает план деятельности (или программу воздействия).
  5. Реализует этот план.
  6. Отслеживает результаты деятельности (то есть осуществляет учет), сравнивает план-факт (проводит анализ).
  7. Корректирует воздействия на объект управления, в том числе и на людей (правильно их мотивирует).
Славянский подход к жизни характеризуется всеобщностью и универсальностью, а объем работ традиционно измеряется «от забора до обеда». Для нас все характеристики работ определены конкретно и четко: вот — забор, вот — обед, копаешь — ты, премия — мне.При этом оценивать результаты собственной работы в категориях качества и эффективности не свойственно нашему менталитету. Национальная специфика бизнес-процессов решительно непонятна остальному миру, но у нас отлично работает!Славяне хорошо приспособились к этой системе координат и по большей части именно так и понимают бизнес-процессы. Проблема в том, что подобная метрика не всегда вписывается в рыночную экономику, поэтому нам приходится учиться действовать вопреки своей натуре: описывать работы так, как это делают в остальном мире, применяя стандартные характеристики, договариваясь о стандартах представления и описания процессов. Только такие описания мы будем называть бизнес-процессами, а деятельность согласно национальным традициям — по-старому, работой. Соответственно, одни будут работать, другие — управлять бизнес-процессами.

Типология управления

От принятого в компании типа управления зависит, какие управленческие воздействия смогут осуществлять менеджеры. Традиционно выделяют четыре типа управления:

В соответствии с принятым типом управления в компании складывается определенная система управления. Можно выделить несколько поколений эволюции систем управления, все они сегодня представлены в наших компаниях.

Административно-командное управление (система управления первого поколения). Осуществляется посредством административных указаний. Содержание деятельности управляющих слабо структурировано, их действия забюрократизированы. Низкий уровень системности компенсируется постоянным присутствием управленца-бюрократа, надзирающего за процессом исполнения работ. Директор единолично отвечает за результаты деятельности предприятия; четкой ответственности менеджеров среднего звена за результаты нет. Главный инструмент управления — оперативное совещание.

Управление по целям (система управления второго поколения). Это управление через людей, довольно простой и эффективный метод. Алгоритм управленческих действий выглядит следующим образом:

При этом типе управления главное — определить, какие люди нужны, и найти их. Лучший вариант — ставить цели в самом общем виде, чтобы исполнители сами смогли их детализировать, отыскать необходимые ресурсы и способы реализации этих целей. Управленческие воздействия в таком случае сводятся к постановке цели, контролю и поддержанию сильной мотивации у исполнителей. И еще — необходимым условием постановки управления по целям является жесткая модель ответственности.

Образцовые варианты целевого управления можно найти в народных сказках. Царское дело какое? Мотивацию «накалить»: «Не сносить тебе головы!» или «Царевну в жены получишь!»… И озадачить: «Привези живой воды и молодильных яблок!», «Чтобы мост хрустальный через реку огненную до утра стоял!». Ну и апофеоз — «Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что!» И ведь приносили!..

Это как раз тот случай, когда «кадры решают все». Правда, и самый серьезный риск связан именно с человеческими ресурсами: «нужных» людей с соответствующей мотивацией вовремя может и не оказаться «под рукой». Управление по целям результативно даже в очень нестабильных ситуациях, если у исполнителей удается создать сверхсильную мотивацию. Такая управленческая модель очень эффективна в первую очередь по соотношению простота–результативность.

Управление через регламентацию процессов (система управления третьего поколения). На первой стадии процессное управление осуществлялось в рамках функционального подхода. Линейно-функциональная модель — это процессная модель, в которой есть всего лишь один владелец бизнес-процесса — генеральный директор (рис. 2а), отвечающий за все процессы, которые исполняются в компании. При переходе ко второй стадии — собственно процессной модели — мы выделяем и описываем бизнес-процессы и передаем владельцам часть ответственности за их исполнение. Происходит демократизация, децентрализация управления (рис. 2б). В крупных корпорациях, состоящих из отдельных предприятий, может быть выделено и описано до 200–300 бизнес-процессов (по  0 на каждом).

После этого возникает более сложная задача — координация самих бизнес-процессов. Фактически нужно скоординировать управленческие усилия владельцев отдельных бизнес-процессов. Таким координатором обычно выступает генеральный директор. Для него деятельность компании расслаивается на отдельные бизнес-процессы (у каждого из которых при этом остается свой владелец). Собственным бизнес-процессом генерального директора является весь пакет работ компании, вся ее деятельность — от закупки сырья до доставки продукции потребителям, он выступает метавладельцем всех бизнес-процессов. Генеральный директор — владелец бизнес-процесса более высокого уровня, его собственный бизнес-процесс — управление всеми бизнес-процессами компании. Такое управление называется мультипроцессным. Результат работы первого лица компании измеряется финансовыми показателями, в первую очередь, прибылью и стоимостью бизнеса.

Генеральный директор не только ставит цели владельцам бизнес-процессов более низкого уровня, но и помогает им — предоставляет описания моделей исполнения деятельности, алгоритмов работы, карт процессов, регламентов и стандартов работ. Конечно, один человек не может разбираться во всех тонкостях различных бизнес-процессов, компетентность каждого из менеджеров в области своей специализации выше. Но в рамках координации их деятельности генеральный директор может организовать процедуры, позволяющие извлекать, описывать, регламентировать и представлять в удобной для работы форме знания, которыми обладают узкие специалисты. Такие процедуры уже достаточно хорошо разработаны: с носителями знаний (владельцами процессов) проводят анкетирования, фокус-группы, их опрашивают и т. д. Полученную информацию обрабатывают, систематизируют и обобщают в виде регламентов. В результате компания начинает управлять не только материальными или финансовыми ресурсами, но и знаниями: личный управленческий опыт и профессиональные секреты отдельных менеджеров становятся доступными всем сотрудникам компании.

Для того чтобы управлять самим процессом извлечения и формализации знаний, тоже разработаны специальные процедуры. Более того, описание и формализация деятельности сегодня выделяется в самостоятельный управленческий процесс. Такой специальный вид деятельности по описанию и совершенствованию исполнения работ называется бизнес-инжиниринг. Владельцем этого процесса в компании является специалист по бизнес-инжинирингу, директор по развитию или, в соответствии с международными стандартами, директор по системе менеджмента качества. Директор по развитию совместно с генеральным директором (или директором по стратегии — в крупных корпорациях появляются и такие позиции) занимается оптимизацией всех бизнес-процессов компании. Совместно — потому что оптимизировать процессы нужно под конкретные цели, на конкретный промежуток времени. Регламентация самих процессов позволяет управлять через качество проектирования и качество исполнения робот.

В итоге система управления компанией становится более сложной, она состоит из двух контуров управления (рис. 5):

Саморазвитие и еще раз саморазвитие

Мы видим, что общая логика развития бизнес-цивилизации приводит к тому, что компании становятся прозрачными сами для себя: они начинают «видеть» модели организации собственной деятельности, сами себя строить и контролировать, а значит, могут целенаправленно совершенствовать свою структуру и процессы.

Образно говоря, компании создают несколько дополнительных рук, хвостов и даже голов (так радикально себя изменять человек может пока только виртуально). Воспринимая себя как целостную систему, компания постоянно развивает, реконструирует свою бизнес-модель, что позволяет ей опережать других, быть более конкурентоспособной.

На наших глазах формируется следующий уровень управления компанией, при котором человек воспринимается уже не как ресурс, а как актив. Причем актив этот, в отличие от производственных фондов, можно развивать. Производственные фонды поддаются улучшению путем замены, добавления либо реорганизации. А человек улучшается, развиваясь самостоятельно. И в этом — принципиальное различие этих активов. Способность людей к саморазвитию действенно использовалась при управлении по целям, но в какой-то момент об этом забыли, увлеклись технологиями, процессами, ERP-решениями и т. д. Нужно вернуться к человеку…

Компании должны постепенно (сразу не получится) провести инвентаризацию своих человеческих активов, «дооценить» их. А затем — развивать. Не модернизировать, как нематериальные активы, а именно развивать. Уже само по себе изменение формы организации работы людей может многократно увеличить стоимость компании.

Способность к саморазвитию — это новая компетенция, поэтому в компании должен появиться и носитель этой компетенции. Образно говоря, нужен человек, задача которого — сидеть и думать, как же мы работаем и как работать лучше. Стандарты ISO 9000 прямо предписывают, что в компании должен быть такой специалист. Правда, в середине 90-х годов прошлого века его статус не был так высок, поскольку конкурентоспособность предприятия тогда еще не выступала определяющим фактором успеха. Но общее направление развития эти стандарты указали правильно.

Специалистам уже многое понятно в организации бизнеса, «инженерная» часть менеджмента приходит к каким-то приемлемым решениям, инженерных проблем в организации управления становится все меньше. Сегодня бизнес-инжиниринг — это технология: внедрение и совершенствование моделей и систем управления становятся индустриальными. И разработку инжиниринговых решений — новых организационных схем, моделей бизнес-процессов, корпоративных архитектур — мы начинаем ставить «на поток»; их можно внедрить в любой компании. А вот проблема «человеческого фактора» оказалась гораздо сложнее…

Попробуйте дать компьютеру задачу, которая на сегодня не имеет решения: он не выполнит ее. Но человек в такой ситуации начнет мучиться, искать, учиться, и в итоге — решит, приобретя при этом новые качества, отсутствовавшие у него исходно. Ни один материальный актив к такому не способен! Курчатов, Королев, Ландау даже не предполагали масштабов деятельности, которая им будет поручена. Но задачи были поставлены, и для их решения им пришлось развиваться, становиться гигантами мысли.

Я считаю, что способность людей к саморазвитию является основным ресурсом развития компании, но пока это «слепое пятно» менеджмента. Как можно развивать человека? Ведь его нельзя изменить, воздействуя извне, и обязать развиваться тоже нельзя. На сегодня это основная проблема — как развивать самостоятельных субъектов в интересах бизнеса? Для начала, наверное, нужно четче определить — что такое развитие человека в бизнесе и что такое развитие бизнеса через развитие человека?

В статьях теоретиков все просто: «Война за таланты! Люди — наш главный актив!» Но как эффективно управлять этим активом, как «встраивать» реальных людей в абстрактные управленческие схемы, как измерять их потенциал (ведь тем, что нельзя измерить, нельзя управлять)? Как на практике сделать компанию саморазвивающейся — здесь, сейчас, с этими конкретными людьми? И вообще, все ли способны к саморазвитию? И как найти самых способных к этому? Как управлять саморазвитием людей, ведь они — по определению — управляют собой сами (иначе это не саморазвитие)? Как согласовать букет разнонаправленных векторов развития работников, собственников, компании? Все это вопросы невероятной сложности, внятных ответов на которые пока, к сожалению, нет. Это вызов самой науке менеджмента: до сих пор человек в ней присутствовал больше как управляемый «объект». Сегодня есть потребность в «очеловечивании» управления и бизнеса в целом.

Если мы говорим, что люди — это специальные активы, то отдельной задачей становится выращивание новых менеджеров и специальных консультантов, которые смогут работать с такими активами.

Развитие человека со временем вышло за рамки физиологической эволюции в пространство развития интеллекта. Общая логика развития бизнеса повторяет этот путь — он переходит от экстенсивного роста и технологических модернизаций к интеллектуальному саморазвитию. Компании эволюционируют, «очеловечиваются»: они начинают понимать принципы своего устройства и поведения, целенаправленно стремятся себя улучшать. Это признаки развития своего рода «организационного интеллекта», причем в целом ОIQ (коэффициент организационного интеллекта) компаний повышается стремительно.

Конечно, и в Украине есть компании, где внедрены современные системы управления. Не буду обобщать, назову проекты, которые хорошо знаю:

Эти компании хорошо известны в Украине, что подтверждает прямую связь между уровнем менеджмента и успешностью организации. Лидеры показывают направление развития и задают темп…

Источник : hrliga.com