Любая компания, строящая планы развития на длительную перспективу, неизбежно сталкивается с необходимостью формирования и развития кадрового резерва. В условиях кризиса эта задача не потеряла актуальности, а лишь видоизменилась: на данный момент кадровый резерв — это сотрудники, чей профессиональный рост «законсервирован» до лучших времен и чьи способности будут востребованы при изменении экономической ситуации. Организации, предусмотревшие возможности для развития людей, окажутся в выигрыше в период урезания материальной составляющей вознаграждения. Сохранив ценных работников, они сохранят и потенциал роста.
При формировании кадрового резерва следует учитывать, что в него включаются работники двух категорий:
- Дублеры — сотрудники, уже занимающие руководящие позиции, кандидаты на замещение тех или иных ключевых должностей, готовые возглавить подразделение в настоящий момент или в ближайшем будущем.
- Ресурс — молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в перспективе смогут занять руководящие должности в компании.
Направления развития сотрудников, зачисленных в эти две группы, различны. Мы видим, что знания, осваиваемые дублерами, более специализированы и детализированы (таблица). Сотрудники, включенные в группу «ресурс», по мере своего профессионального развития периодически должны проходить аттестацию. Ее данные позволят оценить, насколько эти специалисты соответствуют требованиям для включения в группу дублеров.
Направления развития кадрового резерва
| Кадровый резерв | Направления развития |
| Дублеры | Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем по итогам аттестации |
| Систематическое самостоятельное обучение | |
| Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях, семинарах, конференциях | |
| Временное исполнение обязанностей руководителя, на должность которого в кадровый резерв зачислен работник (стажировка) | |
| Привлечение к реализации конкретных проектов | |
| Участие в проведении внутренних проверок | |
| Участие в разработке нормативных документов | |
| Ресурс | Зоны развития, определяемые непосредственным руководителем |
| Систематическое самостоятельное обучение | |
| Периодическое обучение и повышение квалификации на совещаниях, семинарах, конференциях |
В рамках подготовки дублеров мы обучаем их по следующим программам:
- «Лидерство»;
- «Финансовый менеджмент» (для финансистов);
- «Управление мотивацией сотрудников»;
- «Стратегический менеджмент»;
- «Совершенствование профессиональных знаний».
Чтобы контролировать результаты развития дублеров, советуем придерживаться схемы, показанной на рисунке 2.
Рис. 2. Оценка развития сотрудников группы «дублеры»
Целесообразно поощрять самообразование сотрудников, включенных в группу «ресурс», а также формировать у них управленческие навыки на соответствующих семинарах и тренингах. Контроль результатов прогресса в развитии работников из категории «ресурс» проводится по упрощенной схеме: оценка здесь рассматривается только как дополнительная информация, характеризующая резервиста.
По мере развития профессиональных компетенций работников, включенных в группу «ресурс», в ней можно выделить подгруппы (аналогично процедуре грейдирования):
- Младший специалист.
- Специалист.
- Старший специалист.
Разбив группу «ресурс» таким образом, мы получаем возможность дифференцировать кадровый резерв для того, чтобы индивидуализировать программы развития. К примеру, подгруппа «ресурс 3» наиболее близка к категории «дублер», поэтому обучение «старших специалистов» ориентировано на перевод их в категорию «дублер».
Очевидно, что при сокращении бюджетов на обучение новый формат кадрового резерва поможет сохранить единую корпоративную культуру. К тому же он позволяет достичь максимума эффективности при минимуме затрат на обучение, что в текущей экономической ситуации особенно важно.
Как определить потребность в развитии сотрудника при зачислении в кадровый резерв?
- Нужно проанализировать стратегические цели компании и понять, какие звенья управления нуждаются в дублерах (ресурсе).
- По результатам оценки/аттестации определить круг людей, обучение которых необходимо для развития бизнеса.
- По результатам обучения сделать вывод о целесообразности должностного продвижения каждого конкретного сотрудника.
Продолжительность обучающих программ зависит от интенсивности каждой из них. Так, для развития трех-четырех компетенций ориентировочно нужно не менее полугода.
Оптимальная длительность отдельного тренинга — два дня; за это время сотрудник максимально включается в учебный процесс. Если обучение длится более трех дней, взрослый человек начинает уставать, соответственно, учебная информация усваивается менее эффективно.
Формулу «оптимальной стоимости» обучения вывести очень сложно. Все зависит от его цели и длительности. В условиях кризиса многие компании существенно сократили бюджеты на обучение и развитие персонала, поэтому эйчарам приходится экономить буквально на всем… Значит, на данном этапе стоит развивать систему внутреннего обучения, делать акцент на переподготовку работников, самообучение и саморазвитие. Кроме того, если раньше людей учили зачастую в рабочие дни, то сейчас учебный процесс можно перенести исключительно на выходные.
Нынешнее состояние отечественной экономики не позволяет организациям точно планировать «позитивные» кадровые перемещения: карьерное продвижение, участие в новых проектах и т. д. Тем не менее, уже сейчас можно заметить, что кризис 1990-х научил собственников ценить людей: ключевых сотрудников берегут, а перемещаемых зачисляют в кадровый резерв в ожидании будущего роста.
Компания, которая хочет добиться успеха, должна иметь лучшие человеческие ресурсы, чтобы быстро реагировать на изменения. Понимание этого у топ-менеджеров есть, и работа по созданию кадрового резерва ведется (пускай часто интуитивно и нетехнологично) даже в суровых условиях экономических «заморозков».
Кризис — явление преходящее; наступит время, когда люди, состоящие в кадровом резерве, будут востребованы.
Источник : hrliga.com