Руководителям и специалистам по работе с персоналом часто приходится сталкиваться с проблемой, когда компания вынуждена терять хорошего работника по причине допущенных ошибок при продвижении или ротации сотрудников. Такие ошибки очень сложно исправлять. Сотрудник, получивший продвижение по службе и не справившийся с поставленными задачами, очень редко возвращается на старую должность. Причин тому может быть несколько: амбиции, чувство стыда, предыдущая должность уже занята другим сотрудником и т. д. В подобных ситуациях приходится терять хорошего работника. Вероятнее всего, хорошего, так как плохого руководство не стало бы продвигать.
Возникает вопрос: всегда ли в таких случаях виноват сам сотрудник и какая степень ответственности за подобную ситуацию у компании?
Конечно, бывает по-разному, но очень часто ответ сводится к тому, что как раз компания в лице руководителя и менеджера по персоналу выстроила неверную тактику продвижения сотрудника. А еще чаще бывает так, что и тактики никакой не было. Собрались, решили, назначили.
С целью избегания подобных ситуаций и уменьшения рисков во время ротации персонала предлагаем рассмотреть практические методы развития потенциала сотрудников и диагностики их готовности к следующему шагу в их карьере.
Метод первый: «Замещение»
Это стандартное временное замещение руководителя в период отпуска или командировки. Данный прием дает нам возможность увидеть, способен ли в реальной ситуации сотрудник, у которого мы предполагаем потенциал роста, достичь результата и выполнить поставленные задачи.
Часто компании вынуждены терять хороших работников по причине допущенных ошибок при продвижении или ротации сотрудников
Если человек замещает руководителя в собственном отделе, то такая ситуация дает нам возможность дополнительно диагностировать восприятие его новой роли другими сотрудниками, что тоже важно. Если же речь идет о должности руководителя в другом отделе, то это замещение покажет нам его способность к данной профессиональной роли.
В чем польза метода? Мы проверяем потенциал хорошего сотрудника и не рискуем потерять его, если он по каким-либо причинам не справится с задачами. Вернуть его на предыдущую должность будет легко, так как изначально назначение было временным. Соответственно и для других сотрудников, и для него самого эта ситуация будет минимально стрессовой.
Метод второй: «Промежуточные ступени роста»
Перспективному сотруднику дают должность заместителя руководителя (если таковой нет, можно специально внести изменения в штатное расписание) или должность руководителя направления. Перед ним ставятся конкретные задачи, которые помогут выявить наличие необходимых компетенций. По результатам выполнения задач принимается решение.
Сотрудник, получивший продвижение по службе и не справившийся с поставленными задачами, очень редко возвращается на старую должность
В чем польза метода? В данном случае риски значительно меньше, чем при назначении сотрудника на значимую руководящую должность. Человек может плавно войти в роль руководителя и подготовиться к ней как психически, так и профессионально.
Метод третий: «Снижение уровня контроля»
Это определенная проверка сотрудника на самостоятельность и ответственность, а также на готовность работать без постоянной поддержки и обратной связи со стороны руководителя. Варианты развития событий могут быть следующими:
1. Сотрудник не снижает, а повышает качество работы. Такая самостоятельность его только мотивирует. Задачи выполняются в срок и качественно. К перспективной должности готов.
2. Сотрудник работает качественно, но неуверенно, постоянно ждет обратной связи от руководства. К полной самостоятельности и новой должности не готов. Возможно, необходимо уделить его подготовке больше времени и внимания и вернуться к вопросу его продвижения позже.
3. Не может принимать самостоятельные решения, регулярно бегает за советом, не уверен, задачи выполняются некачественно. К продвижению не готов.
4. Уходит от ответственности, работу выполняет плохо или не выполняет. Ищет причины и объяснения плохому качеству работы. К продвижению не готов.
В чем польза метода? Помогает четко вскрывать зоны роста сотрудников.
Метод четвертый: «Стажировка»
Речь идет о стажировке сотрудника до принятия решения о его перемещении на новую должность. Применяется в случае кардинальной смены вида деятельности сотрудника. Например, перевод сервис-менеджера на должность менеджера по продажам. В результате такой ротации сотрудник и его руководитель могут либо утвердиться в правильности решения, либо наоборот.
В идеале сотрудник должен плавно входить в роль руководителя и успеть подготовится к ней как психологически, так и профессионально
Существуют некоторые рекомендации для организации подобных стажировок:
1. Перед стажировкой для сотрудника необходимо организовать хотя бы минимальное обучение (тренинг или наставничество).
2. Во время стажировки к сотруднику должен быть прикреплен наставник.
3. Стажировка строится таким образом, чтобы сотрудник увидел все подводные камни данной работы.
4. После стажировки совместно с сотрудником и его наставником провести анализ по модели «хочет — может». Это даст возможность принять решение.
5. В случае принятия решения о переводе сотрудника на новую должность необходимо составить план его развития с учетом узких мест, обнаруженных во время стажировки.
В чем польза метода? Часто представление человека о новой должности не соответствует действительности. Он может видеть только «парадную» сторону работы и совсем не видеть сложностей и негатива. Наблюдать все со стороны и участвовать самому — абсолютно разные вещи. Благодаря этому методу все становится на свои места, иллюзии исчезают с минимальным риском для всех.
Метод пятый: «Проекты»
В данном методе существуют три типа проектов, которые зависят от того, какие компетенции мы планируем развивать и проверять у сотрудника.
Первый тип проекта — «Рабочий проект».
Применяется в случае, когда роль сотрудника меняется в той сфере, в которой он работал до этого. Помогает оценить сотрудника на предмет его организаторских способностей, а также провести социометрию, то есть определить, каким образом могут сложиться отношения сотрудника с его коллегами.
Второй тип проекта — «Смежный проект».
Такие проекты предполагают вовлечение в них рядовых сотрудников. Главная цель подобных мероприятий связана не с ростом сотрудника, а с его перемещением, ротацией. В таком случае сотруднику поручают задачи, отличающиеся от тех, которые он выполнял до этого.
Третий тип проекта — «Общественный проект».
Подобные проекты дают возможность сотрудникам, особенно молодым и начинающим, проявить свой потенциал.
Неготовность сотрудника к власти видна сразу, как только он занимает доминирующую позицию по отношению к другим
В чем польза метода? По итогам проекта может быть принято решение о продвижении сотрудника. Этот метод также позволяет диагностировать узкие места в работе сотрудника и составление дальнейшего плана его развития. Кроме того, в случае, если вертикальный рост сотрудника пока невозможен или может быть не скоро, подобные проекты помогают поддерживать мотивацию сотрудников.
Метод шестой: «Лидерство на совещаниях и во время мозговых штурмов»
Руководитель время от времени поручает своим подчиненным проводить совещания либо мозговые штурмы. Метод позволяет определить готовность и желание быть лидером, наличие собственной точки зрения и умение ее отстаивать, а также умение слушать и слышать других.
В чем польза метода? Неготовность сотрудника к власти видна сразу, как только он занимает доминирующую позицию по отношению к другим.
Метод седьмой: «Выход из зоны комфорта»
Существует два варианта использования метода.
В первом случае сотрудника помещают в непривычную, неожиданную и некомфортную рабочую ситуацию и анализируют, каким образом он себя ведет. Такая ситуация сложна для человека, но она не связана с его возможностями. Исследуются такие его компетенции, как стрессоустойчивость, умение обучаться, быстро ориентироваться в ситуации и т. д.
Во втором случае перед сотрудником сознательно ставится задача, для решения которой он должен преодолеть свои страхи или избавиться от недостатков. Например, человеку, избегающему публичных выступлений, поручается подготовка и проведение презентации на общекорпоративном совещании.
В чем польза метода? Этот метод всегда показателен, но важно не сломать сотрудника. Для этого ему необходимо предоставить максимальную помощь и поддержку. Часто бывает так, что после применения данного метода сотрудник стремительно начинает расти и показывает очень хорошие результаты работы и готовность к повышению в должности.
Описанные методы позволяют оценивать и развивать возможности и потенциал сотрудников. Особенно важным это является на этапе возможного перевода сотрудника на руководящую должность. Применение данных методов и грамотное их комбинирование поможет руководителям избежать ошибок в работе с персоналом.
Источник: hr-portal.ru