Не раз приходилось слышать отчаянные воззвания, типа: «Наймом занимаюсь практически сам, не знаю, то ли обращаться к рекрутинговым агентствам, то ли есть какой-то секрет, где найти толковых людей? Помогите…» Есть очень распространенная ошибка, которую допускают все, начиная с менеджера по персоналу и заканчивая директором.
Ошибка вот в чем: человек приходит на новую должность. Ему задают стандартный вопрос: «Как вы себе представляете эту работу? Ту должность, на которую Вы претендуете?» Ответ может быть адекватным, если только вы приглашаете специалиста из подобной компании. А если нет? Тогда это скорее тест на изобретательность и говорливость кандидата.
На самом деле, есть более простой способ получить действительно достоверную информацию о человеке, спросив его не о том, что будет, а о том, что было. Но, для начала разберемся, какие типы людей могут прийти к вам на собеседование. Вот наиболее простая и эффективная классификация:
- Созидатели или люди-новаторы. Это люди, которые могут увидеть то, что нуждается в улучшении, найти решение и воплотить его в жизнь. Таких людей всего — 20%, но от них зависит 80% успеха. Найдя такого человека, вы найдете своего рода «золотое руно» для вашей организации.
- Делатели. Эти люди, как правило, генерируют стратегические решения, но они — хорошие исполнители. Их всего 60%.
- Создатели проблем. В общей сложности их 20%. Такие люди мало продуктивны, многие вообще ничего не производят, кроме сплетен и склок. Они тянут организацию вниз и существуют, прячась за спинами «делателей» и «созидателей».
Чтобы определить, из какой же категории к вам «приплыла рыба», задавайте вопросы, относящиеся именно к прошлому опыту, о прошлых местах работы. Спросите человека о его продукте на прошлом месте работы. Возможно, понадобится прояснить, что такое продукт. Продукт — это какая-либо законченная человеком вещь на его посту.
Вопрос может звучать так: «Каких результатов вы добились на предыдущем месте работы?» или «Что было непосредственно вашим продуктом, и как от него зависела работа других людей?» Пусть кандидат сформулирует продукт своего предыдущего поста. Если он все равно затрудняется с ответом и говорит больше о делании этого продукта, то он «делатель», и нужно задавать вопросы для этого типа людей:
- Как долго Вы проработали на этом месте?
- В чем заключались Ваши основные обязанности?
- Доволен ли был Вашей работой Ваш руководитель?
Если человек до этого нигде не работал, спросите его, что в его жизни было такого, чем он мог бы гордиться. Пусть расскажет о своих достижениях.
Очень хороший вопрос о рекомендациях: «Есть ли кто-то, кто мог бы подтвердить Ваши результаты?» Здесь можно сразу понять, даже не общаясь с его бывшим начальством, насколько правдивы слова претендента. Если к вам приходит некий Тяпкин-Ляпкин и расписывает себя как Наполеона, при этом, говоря, что начальство у него было никудышнее, и вообще все уехали за границу и никого не застать, то скорее всего он врет и на прошлом месте работы были проблемы. Стоит проверить правдивость слов. Поэтому позвонив и подтвердив, что этот человек в действительности соответствует своей фамилии — Тяпкин-Ляпкин и делает все тяп-ляп, то он «создатель проблем», и не стоит такого претендента брать на работу.
Вопрос о продукте и рекомендациях следует задавать по трем последним местам работы.
Вопросы на мотивацию. Существует определенная шкала мотивации кандидата для работы. Уровень мотивации кандидата по отношению к желаемой вакансии находится в пределах этой шкалы, на каком-то из ее уровней или между ними.
- Самый низкий уровень мотивации — ДЕНЬГИ.
Если спросить человека: «Для чего Вам нужна работа?» На этом уровне мотивации он ответит — ради денег. Деньги — это хорошо. Хорошо, когда их много. Деньги — это главное. - Немного более высокий уровень — ЛИЧНАЯ ВЫГОДА.
Кандидат на должность может сказать, что ему нужен опыт работы, или его цель — много путешествовать, поэтому ему подходит такой график, или ему важны социальные блага: страховка, льготы, близость метро или «чтобы жена не доставала» и т. д.
Вариант, что ему нужны деньги, чтобы улучшить жилищные условия, тоже попадает в категорию ЛИЧНОЙ ВЫГОДЫ.
Человек с первым и вторым уровнем мотивации ориентирован больше получать, чем отдавать, он не готов делать вклад, давать больше, чем ожидается. От него нельзя ожидать инициативы и принятия большей ответственности.
- Третий уровень мотивации — ЛИЧНАЯ УБЕЖДЕННОСТЬ.
Личная убежденность человека складывается из его личных достижений. Например, кандидат говорит: «Я хочу работать продавцом, потому что мне нравится общаться с людьми, мне нравится помогать людям сделать правильный выбор, я не боюсь строптивых клиентов». - И, наконец, самый высокий уровень мотивации — ДОЛГ.
Это уровень личной ответственности. У человека есть понимание, что он ответственен за других людей, за их успехи, благополучие, ответственен за данные обещания, за передаваемые ему полномочия и т. д. Такой человек не спасует перед трудностями. Этот уровень мотивации обычно у тех, кто «у руля».
Человек с третьим или четвертым уровнем мотивации будет ориентирован больше отдавать, чем получать. Он готов делать больше, чем ожидается.
Для определения мотивации задайте кандидату следующие вопросы:
1. Для чего Вам нужна работа?
Задавая этот вопрос, повторяйте его снова и снова.
Например:
— Для чего Вам нужна работа?
— Деньги зарабатывать.
В действительности, нужно удостовериться в точности ответа — ДЕНЬГИ.
Продолжайте задавать вопросы, пока человек не ответит действительно то, что думает. Добейтесь правдивого ответа.
— А для чего вам нужно зарабатывать деньги?
— Чтобы купить квартиру, и ищу работу, чтобы зарплата позволила взять кредит.
В случае такого ответа, мотивация — ЛИЧНАЯ ВЫГОДА.
Следующий вопрос поможет Вам подтвердить ваши выводы:
2. Что Вам нравится в работе?
Если у Вас еще остались сомнения, вернитесь к первому вопросу.
Третий вопрос поможет окончательно подвести итог:
3. Чем бы Вы занимались, если бы у Вас это было?
И последнее:
4. Бросьте вызов.
Например: «Вы готовы в следующем месяце поднять уровень продаж на 10%?». Человек с мотивацией выше личной выгоды, примет вызов и действительно сделает все, чтобы его выполнить.
Важно: не искажать вопросы, не добавлять других вопросов.
Возьмите эти вопросы за правило, и выучите их как «Отче наш». И перестаньте, в конце концов, подбирать тех, от кого отказались до вас. А плаксивые доводы в отношении непродуктивных сотрудников: «Ну, должны же эти люди где-то работать», оставьте для конкурентов.
Источник: hr-portal.ru