Согласно теории «богов менеджмента» Чарльза Хэнди, корпоративные культуры подразделяются на четыре вида: Зевс, или культура власти (все решения принимает один человек), Аполлон, или культура роли (классическая пирамида, бюрократия, правила), Дионис, или культура личности (индивидуализм, анархия, самомотивация), Афина, или культура задачи (профессионализм, проектная работа, творчество). За исключением организаций, принадлежащих к первому типу, самые важные решения принимаются коллегиально, и, чтобы они претворялись в жизнь, требуется поддержка группы.
Часто одной формальной власти недостаточно, чтобы люди подчинялись, и нужно иметь неформальное влияние. Почему одни люди всегда добиваются своего, а у других это не получается? В чем тут дело — в харизме, сильном характере, энергетике, простом везении? Хотите верьте, хотите нет, но умение оказывать влияние — это навык, который, как и все навыки, можно развить, используя определенные техники. Успех приходит к тем, кто не ленится работать над собой и не боится практиковаться.
Я сравниваю двух руководителей. Оба умны, образованны, обладают решительностью, обаянием, чувством юмора, и оба достигли высоких результатов в работе. Одного отличают поистине энциклопедические знания, стратегическое мышление и невероятная трудоспособность, но при этом он почти всегда остается в меньшинстве в процессе принятия решений. Другой является более приземленным, не умеет с легкостью употреблять такие красивые слова, как «интеграция ценностных установок», но неизменно одерживает успех: его решения практически всегда проходят на ура.
Один говорит: «Делайте, потому что я так решил». «Я ничего никому не должен объяснять». «Я не буду сейчас об этом говорить, я все скажу на встрече». «Это и так очевидно». «Помните, я тогда был прав». «Это единственно правильное решение». «У нас проблемы».
Второй говорит: «Сейчас я расскажу, почему я предлагаю такое решение». «До нашей встречи я поговорил со многими из вас». «Мне важно, что вы думаете». «В прошлом я допустил ошибку, как и всякий живой человек». «Вот так мы добьемся успеха».
Почему первый не получает поддержку людей, а второй получает? Первый руководитель — человек замкнутый, полагается исключительно на себя, много думает в одиночестве и мало общается. Второй большую часть своего времени тратит на разговоры и предварительные дискуссии. Чтобы оказывать влияние и добиваться своего, нужно понимать, что думают, чувствуют, хотят, ценят и чего боятся другие люди. Всеми нами движет желание удовлетворить свои потребности, в том числе и те, которые связанные с уважением, положением в социуме и самореализацией. Если кто-то хочет, чтобы другие охотно следовали за ним, он должен гарантировать им удовлетворение их потребностей. Как узнать? Спрашивайте!
Общение — это ключ, открывающий многие двери. Тактика успеха второго руководителя состоит в тщательной рациональной подготовке: определении ключевых людей, чье мнение нужно узнать заранее, проведении предварительных консультаций и проработке нескольких вариантов решений, вербовке сторонников, приглашении экспертов в качестве третьей стороны для подтверждения своей точки зрения. Он не жалеет времени на общение — постоянно спрашивает, что интересует, тревожит, смущает или привлекает людей, чья поддержка ему нужна. Он говорит с ними напрямую или узнает их мнение через доверенных лиц. Он редко обедает в одиночестве: как правило, приглашает коллег, подчиненных, начальников и экспертов и неформально обсуждает с ними широкий круг вопросов, советуется, проявляет интерес к их проблемам, предлагает свою помощь. Это не так трудно даже для интровертов, как может показаться на первый взгляд. Интровертам тяжело «навязываться» и «раскрываться», но в большинстве своем всем людям приятно, если кто-то интересуется их мнением.
И самое главное, что их отличает этих двух руководителей, — это пессимизм первого и оптимизм второго. Даже в самые тяжелые минуты лидер не может и не должен падать духом. Наши эмоциональные системы являются открытыми, и негативные эмоции руководителя захлестывают подчиненных. Если полководец в отчаянии и не верит в победу, войско или разбегается или находит другого полководца, готового вести людей к победе и лучшему будущему. Тот, кто видит перспективу и возможности в любой, самой сложной и драматической ситуации, обладает огромным преимуществом перед остальными.
Хочу привести несколько рекомендаций, которые могут быть полезными, если вы хотите, чтобы ваши решения нашли поддержку:
— Даже если вы человек спонтанный, привыкли доверять вдохновению и в высшей степени полагаетесь на себя, все равно готовьтесь к важным совещаниям заранее.
— Найдите время поговорить в частном порядке с потенциальными участниками, чтобы знать, что они думают: это поможет подготовить аргументацию. Очень важно узнать мнение тех, кто вас обычно не поддерживает: кто предупрежден, тот вооружен.
— Если со всеми поговорить невозможно, определите, кто является ключевыми фигурами, формальными и неформальными лидерами, и сфокусируйтесь на этих людях. Узнайте, что они думают, что производит на них впечатление. Если у вас нет прямого выхода на этих людей, попробуйте найти тех, кто к ним близок, ищите и собирайте информацию из любых открытых источников.
— Приглашайте экспертов в качестве третьей стороны, чтобы они подтвердили вашу точку зрения.
По возможности, заручитесь поддержкой вышестоящих руководителей и апеллируйте к их мнению.
— Если готовитесь к презентации, покажите ее заранее нескольким людям и попросите покритиковать, задать все возможные вопросы и потренируйтесь отвечать. Шутки тоже следует продумать заранее. Напишите речь на бумажке, прочитайте вслух перед зеркалом. Запишите себя на камеру и посмотрите (это ужасно, но полезно). Спрашивайте обратную связь.
— Любое воспринимаемое различие является барьером для создания взаимопонимания — возраст, статус, язык, одежда, манера держаться. Не все барьеры, конечно, можно преодолеть, но нужно подстраиваться под свою аудиторию: тщательно выбирать одежду, слова и выражения — можно даже пару раз употребить профессиональный сленг, на котором говорят ваши слушатели.
— Помните, что есть люди, ориентированные на логику и цифры, а есть люди (да, есть и такие!), для которых важны эмоции и ценности. Удостоверьтесь, что ваши аргументы работают и на ту и на другую аудиторию. Используйте факты, цифры, графики или рисуйте картинки на флипчарте.
— Объясняйте причины своих решений. Ваше решение должно сопровождаться объяснением тех выгод, которые люди получат в результате, а также негативных последствий и потерь, если ваше решение не будет принято. Продумайте заранее, чем вы могли бы при необходимости пожертвовать, чтобы решение выглядело как «win-win». Определите также то, чем вы ни за что не пожертвуете.
— Подчеркивайте коллективный характер задач (не «вы должны», а «мы должны») и их масштабный характер. «Не строй скромных планов — они не способны взволновать душу», — говорил Макиавелли.
— Развивайте гибкость, меняйте подходы, благодарите за интересную, хотя и отличную от вашей точку зрения. Несогласие — это начало диалога. Вы учитесь и приобретаете опыт, когда сталкиваетесь с кем-то умным, но думающим иначе.
— Ищите единомышленников. Опять же, по Макиавелли: «Кто имеет хорошее войско, найдет и хороших союзников». Расширяйте круг общения. Спрашивайте мнение самых разных людей по разным вопросам и запоминайте, что они вам говорят. Оказывайте людям услуги и держите слово.
— Поощряйте людей. Признавайте индивидуальный вклад каждого в общее дело.
— Празднуйте достижения.
— Сохраняйте позитивный настрой. Всегда найдутся люди, которые будут вас критиковать, поэтому не позволяйте никому рушить свои мечты. Пока вы живы, все возможно. Я часто повторяю свою любимую цитату из речи Уинстона Черчилля: «Никогда не сдавайтесь — никогда, никогда, никогда, никогда, ни в большом, ни в малом, ни в крупном, ни в мелком, никогда не сдавайтесь, если это не противоречит чести и здравому смыслу. Никогда не поддавайтесь силе, никогда не поддавайтесь очевидно превосходящей мощи вашего противника».
Источник: hr-portal.ru