Буквально год-два назад многие руководители, услышав словечко « HR-менеджер», либо округляли глаза, так как не знали, что это специалист по работе с персоналом, либо отмахивались, как от назойливой мухи. Сейчас большинство из них уже согласны с тем, что такой специалист необходим в каждой компании. Однако практически никто из руководителей (и что самое грустное — из HR-менеджеров) не имеют представления, как должна строиться работа менеджера по персоналу. Хотя бы знать, с чего начать… И, как правило, директора компании кидаются в две крайности: предлагают HR-менеджеру самому составить для себя должностную инструкцию (!): «вы — специалист и лучше знаете, что вам делать», пуская его работу на самотек или, наоборот, не дают никаких полномочий, делая из HR-менеджера «девочку (или мальчика) на побегушках» — запасного секретаря.
Чтобы не только избежать подобных недоразумений, но и достичь успеха, необходимо обратить внимание на ряд этапов. Первое, с чего надо начинать работу — это определение целей, функций и задач менеджера по персоналу. Это — общая задача HR-а и руководителя.
Итак, цели. Спросите у руководителя, как он видит работу HR-менеджера внутри компании, и определите, насколько видение руководителя совпадает с ожиданиями менеджера по персоналу, а затем уточните моменты расхождения.
Дальше руководитель с HR-менеджером формулируют задачи на работу. Здесь очень важно быть готовым к тому, что руководитель может оказаться неспособным ставить перед вами конкретные задачи и понимать цели вашей работы. Например, у менеджера по персоналу с ТОП-руководителем может состояться такой разговор:
HRМ: Как вы видите мои задачи? Что вы ожидаете от моей работы?
ТОП: Вы специалист, вам виднее. Это вы должны мне сказать, что я должен от Вас ожидать…
Или ТОП: Ну, займитесь отбором, нам постоянно люди нужны — текучка.
ТОП видит задачу отбора, а вот то, что стоит за этим — текучку, проблемы с мотивацией сотрудников — не видит. А ведь прежде чем набирать новых сотрудников, необходимо выяснить с помощью опросника удовлетворенности персонала, в чем причина текучки, иначе процесс отбора будет похож на черпание воды решетом: сколько не бери сотрудников, — они увольняются. Почему?
- Может быть, в компании не приемлемые условия труда — значит надо их проектировать и менять.
- Может быть, плохо поставлен процесс организации работы, информированности сотрудников. Значит, пора вводить регулярный менеджмент (собрания, отчетность, планирование), разрабатывать формы документов, учить людей докладывать о своих результатах, планировать свою работу.
- Часто сотрудники приходят в компанию, а уходят от начальника: не могут сработаться со своим непосредственным руководителем. Возникает необходимость обучения руководящего состава и внедрения программ их сопровождения и развития.
Это только небольшой список задач, которые возникают перед менеджером по персоналу каждой компании, но ТОП-руководитель может этих задач не видеть и не понимать. И тогда дело менеджера по персоналу показывать ТОП-руководителю ситуацию в ее неприглядном виде, формировать перспективы и начинать исправлять ситуацию. Но это уже не постановка службы персонала, а ее развитие.
Вернемся к первым шагам менеджера по персоналу. Профессиональный HR-менеджер скажет руководителю так: «Вот список задач, которые должна решать HR-служба. Пометьте галочками те задачи, которые вы считаете актуальными для вашей организации сегодня. Можно ставить цифры по приоритету задач. Немаловажный вопрос — куда, уважаемый руководитель, вы пустите менеджера по персоналу? В этом вопросе каждая компания уникальна в силу истории образования компании, корпоративного духа и стиля управления. Плюсиками я пометила те из них, в которых компетентна и могу справиться сама. Для решения других задач желательно привлекать внешних специалистов.
Вот типовая (но не размытая, а конкретная) должностная инструкция менеджера по персоналу. Вот регламенты работы менеджера по персоналу, которые помогают быстро и оптимально решать «персональные» задачи организации. Буду рада вашим вопросам и корректировкам, ведь каждая организация имеет свои особенности».
Конечно, с таким менеджером по персоналу руководителю легко, и разговор у них складывается короткий и конструктивный. А ждать, пока руководитель сам разжует задачи HR-у и в рот положит — не имеет смысла. Ведь руководитель на самом деле не профессионал и не может, да и не должен глубоко разбираться в этих вопросах.
Однако чтобы менеджеру по персоналу составить свои предложения (и не сидеть перед руководством с удрученным видом) и самое главное, — при их разработке оттолкнуться от целей бизнеса, а не альтруистических побуждений поднять «бедным сотрудникам» зарплату, необходимо исследовать организацию и понять специфику данного бизнеса.
Итак, второй этап работы менеджера по персоналу — это анализ текущей ситуации в компании, то есть изучение следующих аспектов:
- Технологические процессы. Этот аспект необходим для понимания специфики бизнеса. С него и надо начинать.
- Финансы. Насколько успешно, стабильно и прибыльно работает организация. Есть ли в компании деньги? В конце концов, от этого вопроса будет зависеть и формы решения задач, и бюджет на их решение, да и необходимость самих задач.
- Документооборот. Какие документы уже есть, насколько они детально проработаны, как они работают.
- Кадры. Наличие сотрудников в соответствии со штатным расписанием и анализ их квалификации;
- Инструментарий кадровика. Что уже наработано? Чем пользуются в компании? Какие кадровые процессы поставлены, а какие находятся в зачаточном состоянии?
- Имидж компании как внешний, так и внутренний. Для этого помогут и опросы клиентов, и опросы сотрудников. Клиентов лучше опрашивать по телефону, причем желательно — сторонним незаинтересованным лицам, а сотрудников — письменно или с помощью выборочного интервью.
То есть на данном этапе придется «закопаться» в документах, что не всегда бывает интересно и самое обидное — познавательно (иногда приходится пересмотреть груду информации, прежде чем найти действительно необходимые данные). Однако, это необходимый процесс, в котором вам помогут такие техники как: SWOT-анализ, опросники персонала, наблюдения за работой сотрудников и обязательное привлечение руководства (!). Мы советуем последовательно провести глубинное интервью с каждым руководителем высшего и среднего звена организации.
Будьте готовы к тому, что делиться информацией с вами никто не захочет или мило поговорят, но самого главного не скажут. Не удивляйтесь и не обижайтесь. Люди вас не знают, не доверяют вам, поэтому не ждите подробных откровений. Вам предстоит пройти большой и славный путь, чтобы доказать свою честность, порядочность, заинтересованность в результате, в успехе компании и главное — удовлетворении интересов каждого сотрудника.
Насколько глубоко необходимо изучить организацию? Скажем сразу, что исследование должно быть быстрым, не затянутым по времени. Иначе и вам будет сложно свести воедино всю лавину информации, и руководитель скажет: «Чем ты занят? А, изучением… Может, пора начать работать?»
Вы все узнаете в процессе, по ходу работы. А степень глубины вашего исследования зависит от профессионализма, от прежнего опыта, от вашей головы и от того, с каким инструментарием вы работаете.
Самое главное — в результате исследования вы должны вычленить одну самую горящую проблему, ту, которая мешает организации двигаться вперед и начать ее решать. Чтобы собирать информацию более системно и оперативно, важно иметь формы, в которых вы сможете заносить все интересные данные по ходу работы и во время исследования, и затем каждый день. Опытный менеджер по персоналу скажет, как много информации сваливается на его голову каждый день — важно уметь ее правильно фильтровать и использовать для решения задач организации.
Следующая задача менеджера по персоналу на заре HR-службы — это построение отношений с ТОП-менеджментом. Этот процесс вы уже начали на самой первой встрече с ТОП-руководителем. И уже достигли первого успеха — ведь Вас приняли на работу, и вы же начали работать вместе! Этот этап не закончится никогда. Важно всегда держать руку на пульсе, развивать и укреплять отношения партнерства с ТОП-руководителем. Вот здесь вам понадобится весь набор знаний, умений, положительных качеств и т.п.
Собственно говоря, на этом этапе надо поставить все точки над «i», чтобы не быть простым исполнителем, но партнером, а именно, обосновать важность HR-решений. Каким образом? Сразу скажем — одного природного обаяния будет недостаточно, больше того, потребуется некоторое время (от нескольких месяцев до 1-1,5 года), чтобы вы смогли показать рентабельность своей работы и выгоду для организации. Причем чем выше будут цифры в доказательстве вашей экономической выгоды как штатной единицы, тем больший вес вы будете иметь в глазах руководства. Знайте, нормальный руководитель понимает только цифры, точнее, скорость их роста!
Построение взаимоотношений со средним звеном .
Этот и следующий пункт без комментариев — вот именно здесь пригодится природное обаяние, умение вести переговоры, возможно техники НЛП.
Со средним звеном план действий такой же, как и с высшим руководством, единственное отличие — это ваша задача, которая будет заключаться в построении партнерских отношений, но с учетом того, что линейный руководитель будет воспринимать вас как соперника, который покушается на его вотчину — персонал. И на самом деле, для каждого менеджера по персоналу, особенно начинающего, очень трудно быть генералом без войска: ведь в прямом подчинении у HR-менеджера нет подчиненных (по крайней мере, пока HR-служба не вырастет). И надо уметь управлять персоналом, не управляя напрямую сотрудниками, т.е. управлять процессами, а не людьми.
В этом одно из коренных отличий менеджера по персоналу от руководителя среднего звена. В разных компаниях уровень HR-менеджера разный: где-то он правая рука директора, а в других компаниях может быть ниже по статусу, чем руководитель отдела. Для успеха со средним звеном необходима помощь и поддержка ТОП-руководителя. Он должен объяснить, каково место и задачи менеджера по персоналу и показать, что эти задачи очень важны для компании.
Вхождение в коллектив
И на этом этапе вам потребуется помощь ТОП-руководителя, и руководителя каждого отдела в том числе. Они должны провести Ваше знакомство с персоналом таким образом, чтобы сотрудники воспринимали Вас с необходимой долей серьезности, но, не видя при этом в вашем лице соглядатая директора.
Как познакомиться с персоналом компании в 10, 50 или 1000 человек? Конечно, это будут совсем разные процессы знакомства. Будет это зависеть и от стиля управления компанией, и от того — вы первый HR в компании или 25-ый.
Теперь самое время заняться своими управленческими навыками, то есть установить правила работы. Тут важно определить, на каком из этапов, какие управленческие решения вы примете, какие стили управления будете использовать? Знание каких управленческих процессов вам необходимо? вам помогут базовые регламенты HR-менеджера, а также разъяснение и внедрение их в ежедневную практику.
На этом работа над построением HR-службы не заканчивается, так как надо составить план действий. И плох тот работник, который считает, что и без плана знает, что делать. Так как, не видя конечной цели, прописанной по пунктам, практически невозможно ее достичь. Поэтому не поленитесь и создайте свою целевую установку, расписав краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели и задачи.
Чтобы были видны результаты вашей работы, необходимо сразу совместно с руководителем и другими специалистами компании разработать ключевые показатели результативности по каждой задаче.
И еще: совет бывалых HR-менеджеров — составив план на месяц, квартал, год, обязательно согласуйте его с руководителем, добившись от него подписи под вашим творением (дабы не вышло недоразумений и недопонимания между вами).
Следующий этап — оценка ресурсов, вы проводите параллельно с составлением планов.
При этом будьте готовы к тому, что придется вести борьбу за такие святыни (для руководства) как повышение финансирования и расширение ваших полномочий.
Ну что ж, наконец, все подготовительные работы успешно закончены и можно приступать к повседневной работе, например к разработке кадровой стратегии, политики и инструментов воздействия.
Источник: hr-portal.ru