Система контроля нужна для того, чтобы вовремя хватать за руку тех, кто делает не то, что нужно, и наказывать их. Систему контроля должны бояться. Нельзя быть уверенным ни в чем и ни в ком, контролировать нужно все! Контролеров тоже нужно контролировать. Чем больше контролируешь, тем лучше для бизнеса…
Если вы согласны с каким-либо из приведенных выше утверждений — нужно срочно что-то делать, поскольку такие взгляды приносят лишь вред для бизнеса. Хотя они, к сожалению, сегодня распространены во многих компаниях…
Мы лишь слегка затронем вопрос, который волнует каждого руководителя и который в значительной мере определяет успех любого бизнеса.
Для начала давайте обсудим, к чему может привести некачественная система контроля .
Если мы контролируем НЕ ТО:
- более важные проблемы остаются незамеченными;
- некоторые проблемы замечает лишь наш клиент (т. е. слишком поздно);
- впустую тратятся значительные суммы денег (и время!) на контроль;
- подчиненные уделяют внимание не первостепенным вещам;
- упускаются серьезные возможности для бизнеса;
- система стимулирования неэффективна;
- управленческие решения могут приниматься исходя из ложных предпосылок.
Если мы контролируем НЕ ТАК:
- снижается мотивированность персонала;
- персонал мотивирован к выполнению всего (и лишь того), что контролируется;
- компенсационная система несправедлива, а система стимулирования не срабатывает;
- подавляется творчество (креативность) и инициатива;
- упускается масса возможностей развития;
- проблемы и ошибки чаще скрываются и замалчиваются, чем исправляются и предотвращаются;
- об ошибках узнают после их совершения, вместо того, чтобы предотвращать;
- создается напряженный климат, неблагоприятный для эффективной работы персонала, из компании уходят лучшие сотрудники;
- деформируется корпоративная культура: реальные ценности и нормы поведения заменяются ориентированными на контроль;
- затрудняется и замедляется процесс прохождения информации, нарушается гибкость и оперативность бизнеса.
Страшно? Тяжело осознавать, что все эти проблемы создаем мы сами ? Тем важнее это осознать и изменить. Опыт работы с различными отечественными компаниями позволяет назвать основные ошибки в системе контроля , которые могут привести к столь плачевным последствиям:
- при определении того, что должно контролироваться, не принимаются во внимание стратегия и стратегические цели компании (а в некоторых случаях они отсутствуют);
- часто встречаются крайности: либо тотальный контроль, либо практически полное его отсутствие;
- контроль не является частью системы развития бизнеса, он используется как инструмент системы наказания и поощрения сотрудников;
- контроль осуществляется лишь «на выходе», т. е. когда уже бывает поздно что-либо исправлять;
- контролируется в основном количество, а не качество;
- контролируется то, что легче контролировать;
- нечетко поставлены цели, определены стандарты и нормы, описаны критерии, что влечет за собой сложность или невозможность объективного контроля.
Что такое контроль?
Контроль — это сравнение результатов и целей, настоящего и желаемого… Подобные определения наиболее распространены, но и наименее полезны в реальном бизнесе. Давайте попробуем взглянуть на контроль немного шире.
Зачем нужен контроль? Каковы его цели и задачи?
Расхожее выражение «держать что-то под контролем» означает — иметь гарантированную возможность влиять на какой-либо процесс для достижения желаемых результатов . Что лежит в основе такой возможности? Достоверная информация о процессе и рычаги влияния. Под рычагами влияния понимают, в основном, полномочия. А на желаемых результатах и информации давайте остановимся подробнее.
Контроль начинается с мысли о том, что должно получиться в конце. Прежде всего необходимо четко определить желаемый результат , формализовать его в виде цели или целей — смарт целей,измеримых целей. Причем должно быть ясно, как и в каких единицах мы будем их измерять. После этого важно понять, каким образом можно добиться желаемого результата — описать процесс его достижения, а также определить, от чего он в первую очередь зависит.
Результат зависит:
- от всех ресурсов , которые используются для его достижения: сырье и материалы, комплектующие, информация…
- …и, в первую очередь, от человеческих ресурсов ;
- от технологии , то есть того, как ресурсы будут обрабатываться и использоваться для достижения результата;
- от наличия или отсутствия достаточного количества времени на технологический процесс и достижение результата.
Таким образом, чтобы контролировать что-либо, нам важно владеть информацией не только о результате, но и о перечисленных выше факторах, которые на него влияют, а также обеспечивать, чтобы эти факторы способствовали его достижению.
Когда контролировать?
Контроль — это действия, предпринимаемые для того, чтобы убедиться в достижении желаемых результатов. Если вы уверены в процессе, в том, что все наверняка будет так, как запланировано, можете контролировать только результаты. И лишь в редких случаях, когда результат вас не устраивает, предпринимайте определенные шаги. Если абсолютной уверенности в процессе нет, стоит контролировать что-то еще.
Контроль возможен:
- на выходе — сопоставление полученных и желаемых (запланированных) результатов. На этом этапе уже поздно что-либо менять, можно лишь констатировать факты и принимать решения. Причем не о том, кого и как наказать (как это обычно делается), а о том, как изменить систему управления и сам процесс, чтобы все последующие результаты соответствовали желаемому;
- в процессе — определение норм, стандартов, требований, формализация технологии и проверка их соблюдения. Если нормы, стандарты, требования и технологии соблюдаются, у нас есть шанс получить на выходе желаемый результат;
- на входе — контроль всех участвующих в процессе ресурсов. Необходим для того, чтобы убедиться, что у нас есть шанс получить ожидаемый результат на выходе.
Что выбрать: контроль на входе, в процессе или контроль на выходе?
Самый трудоемкий и дорогостоящий вариант контроля — это контроль в процессе (особенно если процесс сложный). Представьте себе, что значит контролировать соблюдение всех технологий, норм, стандартов при приготовлении сложного блюда в ресторане, при производстве компьютера или автомобиля.
Творческие процессы (например, разработку программного обеспечения, маркетинговой стратегии, рекламного слогана или дизайна изделия, в конце концов, подготовку отчета или проведение переговоров с клиентом) вообще невозможно контролировать «в процессе». На наш взгляд, контроль в процессе имеет смысл лишь при использовании дорогостоящих материалов и/или при критической важности результата (например, очень сложная хирургическая операция).
Самый простой вариант контроля — контроль на выходе , когда можно увидеть финальный или промежуточный результат и сравнить его с желаемым. Но в случае использования такого контроля мы получаем информацию слишком поздно, чтобы что-либо изменить или исправить. Контроль на выходе нужен для того, чтобы измерить результаты и оценить успешность того, что мы делали, определить размеры вознаграждения и, в конце концов, чтобы просто обеспечить обратную связь исполнителям, которые участвовали в получении результата.
Контроль на входе — самый экономный , поскольку направлен на предотвращение любых проблем, которые могут возникнуть в будущем. Мы подбираем лучшие (соответствующие важным для нас требованиям) материалы и комплектующие, чтобы не иметь с ними проблем в процессе обработки и использования, тщательно отбираем и обучаем персонал, чтобы быть уверенными в качестве его работы и в том, что он выполнит все необходимое для достижения результата.
Кто должен контролировать?
В идеале владеть информацией должны те, кто заинтересован в результате и кто может повлиять на его достижение. В первую очередь, непосредственные исполнители и их руководители . Чем меньше посредников между исполнителем и контролером, тем меньше искажается информация и тем быстрее предпринимаются необходимые шаги по улучшению работы. Таким образом, непосредственный исполнитель должен быть основным контролером.
Но можем ли мы доверять такому контролеру? Только в том случае, если он кровно заинтересован в результате. Если это так — он сам будет осуществлять необходимый контроль. Если мы (руководители) не уверены на 100% в заинтересованности исполнителя, то должны его контролировать. И чем меньше мы уверены в его заинтересованности, тем нужнее контроль. Или тем нужнее все-таки заинтересовать исполнителя в результате, поскольку лучший контролер — сам исполнитель!
Контроль — обратная связь
Если контроль осуществляет не сам исполнитель, то «тенью» контроля должна быть оперативная обратная связь от контролера (руководителя). Исполнитель должен получать от руководителя достоверную и оперативную информацию о своей работе и ее результатах (и их оценке, если таковая давалась), на основе которой он может изменять (улучшать) свою работу.
Без такой обратной связи исполнитель не только не сможет ничего улучшить, но и будет демотивирован, поскольку незнание результатов своей работы обычно приводит к разочарованию и снижению мотивации к ней.
При предоставлении обратной связи нужно помнить, что она должна быть двигателем, а не тормозом, должна направлять и вселять оптимизм. Ведь, как сказал один умный человек, лидер — это торговец энтузиазмом.
Что нужно контролировать, а что нет?
Контролировать нужно все, что важно, учитывая при этом, что большая часть контроля выполняется непосредственным исполнителем (или командой исполнителей) и лишь наиболее значимое контролируется вышестоящими руководителями. Важно помнить: если руководитель не смог обеспечить достаточную степень заинтересованности сотрудника (что само по себе можно отнести к контролю на входе ) в результате, ему придется «латать дыры» при помощи дополнительного контроля.
Когда без контроля можно обойтись?
В том случае, если результат не важен или менее существен , чем минимальное время, которое необходимо потратить на контроль. Вместе с тем переход от контроля процессов к контролю на входе и контролю на выходе (возможно, даже выборочному) поможет сэкономить массу времени и средств.
Можно ли контроль чем-нибудь заменить? Нужно ли это делать?
Всего того, о чем мы с вами говорили в предыдущих статьях и что можно считать действиями по контролю на входе . Однако на самом деле все это не заменяет контроль, а просто перекладывает его на плечи самих исполнителей, то есть делает возможным качественный самоконтроль . Руководитель же должен будет контролировать лишь самые важные результаты (показатели).
Почему мы говорим о системе контроля?
Вспомним наш принцип системности. Поскольку бизнес — это система, нельзя повлиять на результат, затронув лишь один из факторов. Бессмысленно заботиться о высоком качестве сырья и материалов, не обеспечивая (с помощью отбора и обучения) соответствующее качество персонала. Точно также бессмысленно контролировать всеми силами соблюдение технологии «в процессе», если не контролируется качество ресурсов, как говорится, garbage in — garbage out. Также бессмысленно контролировать лишь один из результатов (например, годовой или квартальный объем продаж компании или подразделения), если у бизнеса долгосрочные цели, для достижения которых важны уровень качества продукции и сервиса, удовлетворенность и лояльность клиентов, привлечение новых групп клиентов, текучесть персонала, уровень производственных затрат и т. п. Гораздо эффективнее создать систему показателей ( balanced scorecard ) на всех уровнях, по которым можно контролировать все важные аспекты бизнеса (в первую очередь это относится к «контролю на выходе»).
Как должна выглядеть такая система показателей ?
Система показателей результативности и эффективности бизнеса должна строиться по принципу организационной пирамиды: сверху — вниз. В первую очередь должны определяться наиболее важные показатели на уровне компании, после чего — на уровне подразделений, отделов, а потом — на уровне отдельных исполнителей.
Например, система показателей на уровне компании в гостиничном бизнесе может включать следующие показатели, которые должны измеряться раз в год (квартал, месяц или чаще, в зависимости от специфики компании):
- Объем продаж гостиницы
- Процент использования потенциала = сумма выручки / максимально возможная сумма при полной загрузке по максимальным ценам (%)
- Прибыль гостиницы
- Объем затрат гостиницы
- Процент загрузки номерного фонда гостиницы (%)
- Превышение/отставание от плана продаж (%)
- Перерасход/экономия бюджета (%)
- Удовлетворенность гостей (ср. балл по анкете)
- Количество новых гостей (чел.)
- Количество постоянных гостей (чел.)
- Количество жалоб клиентов (шт.)
- Количество составленных актов/служебных записок о нарушениях (шт.)
- Текучесть персонала = количество уволенных за месяц / кол-во персонала (%)
На уровне подразделения (например, служба безопасности компании) система показателей может включать:
- Количество чрезвычайных происшествий (кол-во актов, докладных, служебных записок)
- Сумма убытков от чрезвычайных происшествий
- Уровень дисциплины (количество актов, служебных записок, докладных)
- Превышение или экономия бюджета, включая фонд заработной платы
- Количество жалоб на службу (ед.)
Показатели могут быть и другими, главное, чтобы они соответствовали тому, что важно для компании, использовались для постановки целей и периодического измерения прогресса в достижении этих целей (контроля).
И наконец, десять простых шагов по построению эффективной и результативной системы контроля :
- Определить цели, ради достижения которых создается система.
- Определить важные для бизнеса направления и систему показателей (в т. ч. единицы и периодичность измерения), которые важно измерять в каждом из них.
- Обеспечить наличие СМАРТ-целей по этим показателям.
- Назначить ответственных за измерение показателей.
- Обеспечить исполнителям возможность самим измерять эти показатели или предоставлять им постоянную (периодическую) обратную связь.
- Определить вместе с исполнителями факторы (ресурсы), от которых зависит достижение сформулированных целей.
- Определить, как будут обеспечиваться и контролироваться эти факторы и ресурсы на входе.
- Разработать требования на входе и инструменты для определения соответствия этим требованиям.
- Назначить ответственных за контроль на входе.
- Оперативно определять потребность в изменениях и улучшениях, исходя из получаемой от системы контроля информации, и оперативно осуществлять их (в противном случае система очень скоро станет формальностью).
Тест «Как у нас работает система контроля?»
Дайте ответы («да» или «нет») на каждый из десяти вопросов. В случае нескольких «вложенных» вопросов, ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос и при этом вопрос находится в пределах вашей компетенции, — отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя! УДАЧИ!
- Имеем ли мы четкое представление (исходя из стратегии, визии, планов, целей) о том, какие процессы и результаты для нас наиболее важны, то есть что нужно контролировать? (ДА/НЕТ)
- Рассчитываем ли мы соотношение стоимости контроля и результата от контроля? Контролируем ли мы только то, что важно? (ДА/НЕТ)
- Даем ли возможность самим исполнителям контролировать некоторые процессы и результаты? (ДА/НЕТ)
- Участвовали ли стейкхолдеры (контролеры и контролируемые) в разработке системы контроля? (ДА/НЕТ)
- Используем ли мы возможность контроля на входе вместо контроля процесса? (ДА/НЕТ)
- Контролируем ли мы промежуточные результаты в наиболее важных случаях? (ДА/НЕТ)
- Разработаны ли критерии ответственности за результаты? Привязана ли система контроля к системе стимулирования? (ДА/НЕТ)
- Используется ли возможность замены контроля хорошей системой мотивации и стимулирования? (ДА/НЕТ)
- Учитываются ли при выборе методов контроля особенности конкретного процесса, подразделения, сотрудника, для того, чтобы повысить результативность при умеренных затратах? (ДА/НЕТ)
- Достигаются ли цели, которые ставились перед системой контроля? Довольны ли вы тем, в какой степени они достигаются? (ДА/НЕТ)
Не забудьте сделать выводы из теста и применить их на практике. Именно с этой целью он был составлен.
Краткое знакомство с системой контроля закончено. Мы постарались обсудить некоторые наиболее важные вопросы практики контроля.
Источник : hr-portal.ru