Как построить систему обучения
Не будет преувеличением сказать, что обучение — это неотъемлемая часть бизнеса. Расцвет компании, ее развитие всегда связаны с получением сотрудниками новых знаний. Когда предприниматель открывает свое дело, он постоянно чему-то учится: учится принимать на работу персонал, заключать договоры, решать различные вопросы с внешними контролирующими организациями… Соответственно, компании, начинающей грандиозный проект, требуется «свежая кровь», то есть сотрудники, соответствующие более сложным изменившимся требованиям, способные и желающие обучаться новым знаниям, открытые к переменам и опыту. А вот когда организация перестает учиться — это верный признак того, что она «умирает».
В настоящее время обучение в компаниях строится по-разному, потому что у руководителей фирм по мере развития бизнеса возникают различные мнения по поводу того, чем же является процесс обучения персонала и какое место он занимает в жизни организации.
Одно из направлений корпоративного обучения в организациях — обучение для специалистов, обязанных проходить подготовку или переподготовку в связи с государственными требованиями. Это бухгалтеры, фармацевты, медицинские работники, техники, продавцы определенных видов товаров (например, операторы АЗС) и другие. В большинстве случаев в организациях не уделяют особого внимания такому виду обучения, относясь к нему как к «неизбежному злу», поскольку оно связано чаще всего с получением лицензий, разрешений, различных сертификатов и льгот.
Другое направление подготовки персонала — обучение сотрудников знаниям и навыкам, необходимым для выполнения новых задач, возникающих перед ними. Это в большинстве своем тренинги и семинары, на которые специалистов отправляют учиться сотрудники HR-департаментов.
Отношение к процессу обучения персонала у руководителей подразделений, как правило, очень неоднозначное. С этим приходится сталкиваться менеджерам по персоналу, ответственным за обучение в компании. С одной стороны, руководители среднего звена приветствуют инициативу работников HR-служб по организации обучения для сотрудников организации, а с другой — не всегда охотно участвуют в мероприятиях по подготовке персонала и стажировках, считая эту деятельность обязанностью лишь кадровиков. Это происходит потому, что обучение не стало неотъемлемой частью работы руководителей среднего уровня и одним из необходимых процессов управления качеством. Задача руководителя предприятия и кадровой службы — сделать так, чтобы подготовка персонала носила целостный характер и пронизывала все уровни: от рядового исполнительского звена до топ-менеджеров.
Корпоративное обучение: взгляд специалиста
Если спросить обычного человека, не связанного с преподаванием или учебно-методической работой, какие ассоциации возникают у него при слове «обучение», то он, скорее всего, будет вспоминать бесконечные лекции и семинарские занятия в вузе, уроки в школе, зачеты, контрольные работы и экзамены. А ведь по сути обучение — это способ передачи информации от одного человека другому или от одного человека группе других людей. Во время этой передачи информации обучаемый должен усвоить определенное количество знаний, умений и навыков.
Знания — это владение информацией о том или ином явлении, процессе (например, технологии продаж). Умения — способность выполнять некоторое действие по определенным правилам (например, способность продавать). А навыки — это доведенные до автоматизма умения решать тот или иной вид задачи (когда обученный может самостоятельно и эффективно продавать). Ничем другим обучение не является.
Пример 1. В компании по производству мебели в адрес HR-службы поступил запрос на проведение обучения среди рабочих сборочных цехов. Директор по персоналу решил уточнить, в связи с чем должна проводиться подготовка персонала и встретился с исполнительным директором. В ходе беседы выяснилось, что учить рабочих необходимо потому, что они стали «менее дисциплинированы, ленятся, хуже работают и учить их надо всему вообще».
Этот пример иллюстрирует, как ошибочно бывает мнение некоторых менеджеров о том, чему можно, а чему нельзя научить. В данном случае понятно, что дисциплине, отсутствию лени и «всему вообще» обучить, конечно, невозможно.
В отличие от классического образовательного процесса (как, например, в школе или вузе), где критерием качества обучения являются хорошие отметки на контрольных работах и экзаменах, обучение в коммерческой фирме является успешным только тогда, когда оно способствует выживанию и развитию организации. Другими словами, корпоративное обучение — это обучение, которое предполагает овладение сотрудниками тех знаний, умений и навыков, которые полезны предприятию. Это первый признак корпоративного обучения.
Второй признак — системность, целостность обучения, «вписанность» его в жизнь компании, согласованность с бизнес-процессами.
Пример 2. В холдинговой компании акционерами и топ-менеджментом был принят план развития организации, который последовательно включал разработку стратегии, регламентацию бизнес-процессов и внедрение проектного подхода для всех подразделений. Для того чтобы все вышеназванные этапы стратегического плана были выполнены эффективно и в то же время правильно восприняты сотрудниками, решили также провести обучение персонала, вовлеченного в инновационный процесс. Служба персонала организовывала проведение семинаров для коллектива, но так получилось, что семинар по проектному управлению был проведен во время работы над стратегией, семинар по бизнес-процессам был проведен только для части сотрудников (потому что не все могли появиться на нем из-за загруженности), а семинар по стратегиям не был проведен вообще. Вследствие этого работа по плану стратегического развития прошла «скомканно», поскольку не все участники владели методологиями и технологиями работы.
Как мы видим, в компании процесс подготовки персонала, конечно, присутствует, но это обучение не является корпоративным, потому что оно не согласовано с целями и планами компании.
Чему и как учить
Многие практики и теоретики в сфере менеджмента в процессе организации обучения выделяют этап выявления потребностей в обучении. Действительно, чтобы учить, нужно как минимум знать, чему учить. Когда потребности в обучении определены, можно говорить о содержании конкретных учебных программ, о специалистах, которые будут проводить обучение, и о сотрудниках, которые должны повысить свою квалификацию. Обычно в организациях потребности определяют одним или сразу несколькими из трех способов:
— «От руководителей подразделений». В данном случае имеется в виду, что решение об обучении сотрудников принимается на основе структурированного интервью руководителя подразделения либо на основании заявки на обучение (образец заявки на обучение см. в примере 3).
Пример 3.
Коршуновой С.В.
Руководителю Дирекции персонала —————
начальника отдела логистики Копытина А.Ю.
от ———————————————
(Ф.И.О., должность)
Заявка на повышение квалификации
| Ф.И.О. сотрудника | Должность | Навыки/знания, которые должен приобрести сотрудник | Предпочтительные сроки обучения | Форма обучения | Предпочтительное место обучения |
| Мизин Сергей Вячеславович | Менеджер по логистике | Экономико — математические методы моделирования | с 1 по 10 июля 2008 г. | Семинары | Учебный центр при МГУ |
| Алексеева Марина Игоревна | Аналитик | Работа с базами данных | с 10 по 15 июля 2008 г. | Практикумы | Учебно-деловой центр «БД» |
«25» июня 2008 г. Копытин
——————————————-
(дата и подпись руководителя подразделения)
— «От сотрудников». Это означает, что содержание и организация обучения строятся на основе личных заявлений сотрудников.
Пример 4. В сети быстрого питания существует интересная система повышения квалификации фронт-персонала (продавцы, консультанты, ресепшионисты). На предприятии разработан собственный так называемый образовательный стандарт (по подобию Государственного стандарта образования). По окончании испытательного срока и через каждые полгода сотрудники проходят процедуру аттестации, во время которой проверяются их знания, умения и навыки. При этом работники могут в промежутках между аттестациями сами повышать свой профессиональный уровень. Они обращаются в собственный учебный центр компании, выбирают тематику занятий, и их зачисляют в учебную группу. Конечно, такой способ обучения сотрудников могут себе позволить только крупные компании. Вариант выхода для остальных организаций — оплата выбранных работниками занятий. Правда, в этом случае есть риск, что сотрудники захотят получить дорогостоящий и не нужный для работы сертификат за счет компании. Поэтому каждую заявку на обучение следует рассматривать очень внимательно и согласовывать с руководителем подразделения.
— «От стратегических целей компании». В организациях, где существует формализованная стратегия, система показателей результативности, обучение строится исходя из стратегических целей компании, достижение которых и является критерием эффективности подготовки персонала.
А нужно ли обучение?
Решение обучать сотрудников возникает чаще всего у первого лица организации по ряду причин:
1) перед компанией возникают новые задачи, а сотрудники не могут работать в связи с изменившимися требованиями рынка;
2) недавно принятые на работу сотрудники не могут эффективно работать в организации, несмотря на то что имеют хорошее образование и соответствующий опыт работы;
3) руководитель фирмы узнает, что у конкурентов работают более квалифицированные сотрудники.
При ответе на вопрос, а нужно ли обучение, важно отделять потребности в обучении от потребности в грамотном менеджменте. Дело в том, что есть проблемы в организации, которые решаются путем обучения, а есть трудности, которые требуют правильной постановки системы управления (персоналом, финансами, маркетингом, операционной деятельностью). Что касается сферы управления персоналом, то проблему недостаточных профессиональных навыков сотрудника с помощью семинара решить можно, а вот, например, уровень мотивации коллектива изменить крайне сложно. Для того чтобы стимулировать персонал работать эффективнее, нужны новые зарплатные схемы, продуманные системы бонусов, социальный пакет и т.д.
Можно также выделить обучение как вид непосредственного воздействия на подчиненного со стороны руководителя. Ведь любой руководитель — всегда немного преподаватель, немного бизнес-тренер, поскольку должен уметь доходчиво объяснить, убедить своего подчиненного или провести инструктаж.
Поэтому, выявляя потребности в обучении, специалисту по управлению персоналом (или руководителю предприятия) необходимо определять, решит ту или иную проблему учебное воздействие или нет.
Пример 5. Наталья П., начальник отдела продаж предприятия по продаже канцтоваров и товаров для детей, обратилась к руководителю отдела персонала с заявкой на проведение тренинга продаж для менеджеров по продажам. Последняя, анализируя пункты заявки, стала выяснять, для чего необходимо обучение. Наталья П. аргументировала это тем, что менеджеры перестали справляться с работой, потому что увеличился поток клиентов.
В данном случае проведение тренинга продаж вряд ли увеличит производительность труда менеджеров по продажам, так как навыки у них уже сформированы (на качество обслуживания клиентов руководитель ведь не жаловался) и повторное обучение ничего не даст. В этом случае оно может даже иметь вредное влияние на персонал, поскольку может быть воспринято как наказание за низкую производительность труда. В этой ситуации проблему возможно решить другими способами: изменить систему мотивации, оптимизировать работу и т.п.
Итак, для того чтобы система обучения была действительно полезной для организации, нужно сначала выделить потребности в обучении, выделить различные профессиональные группы сотрудников и определить для каждой группы ключевые компетенции (влияющие на достижение целей компании).
Организация системы обучения
Варианты построения системы обучения с организационной точки зрения возможны разные:
— куратором учебного процесса является кадровая служба, которая выявляет потребности в обучении, разрабатывает учебные планы, привлекает преподавателей для проведения обучения, планирует учебный бюджет и отслеживает эффективность обучения. В кадровую службу входит также учебный центр для подготовки фронт-персонала;
— учебный центр является обособленным подразделением, не входящим в структуру кадровой службы, занимается организацией как обучения фронт-персонала, так и обучения для менеджеров среднего звена и специалистов;
— учебный центр занимается подготовкой фронт-персонала и входит в структуру продающих подразделений.
Пример 6. В вертикально интегрированных нефтяных компаниях учебные центры для персонала автозаправочных станций входят в состав отделов розничной продажи (сеть АЗС). При этом учебные центры получают методическое обеспечение из «центра», то есть из главного офиса организации.
Непосредственно обучение персонала проводится либо силами сторонних специалистов, либо с помощью сотрудников организации. Преподаватели должны обладать необходимыми компетенциями: знать специфику преподаваемого предмета, обладать необходимыми «тренерскими» навыками и способностями (выдержкой, умением работать с аудиторией, «подать себя», доходчиво объяснить материал).
Учителя со стороны
Компании, предоставляющие услуги по обучению, в большинстве своем подразделяются на три вида:
1) компании-провайдеры, которые работают по принципу различных агентств по предоставлению услуг: ищут заказчиков, снимают помещение, обеспечивают участников учебных курсов, семинаров или тренингов пособиями, организуют обеды и т.д.;
2) тренинговые компании, у которых в штате есть свои тренеры. Такие фирмы, как правило, продвигают на рынке собственный продукт: авторские семинары и тренинги;
3) компании смешанного типа, которые совмещают функции первых двух типов организаций.
Привлечение специалистов со стороны имеет два существенных плюса. Во-первых, не нужно держать в штате организации «дорогих» преподавателей. А во-вторых, тренеры «со стороны», имеющие значительный опыт работы с различными организациями, могут давать очень ценные советы, поскольку они видят проблемы организации-заказчика более непосредственно и объективно.
В то же время есть и минусы. Бизнес-тренеры не имеют возможности вникнуть в специфику деятельности компании, прочувствовать все нюансы взаимодействий сотрудников по естественным причинам, так как знакомы с компанией-заказчиком небольшое количество времени. В то же время различные тренинговые фирмы обещают, что ведущие семинара всегда учитывают специфику деятельности организации-заказчика, однако это не соответствует реальности, потому что писать новую программу для каждого нового клиента нерентабельно.
Пример 7. Известный туристический оператор направил на тренинг по продажам туристического продукта несколько своих сотрудников. В ходе занятий выяснилось, что преподаватель сам не знает специфики обслуживания клиентов в туристическом бизнесе, отрабатывая типовую программу тренинга продаж.
Для того чтобы действительно принять во внимание специфику заказчика, тренеру нужно учитывать много моментов: состояние рынка, качество персонала, особенности внутренних коммуникаций, структуру организации, технологии работы, что само по себе требует временных затрат.
Есть еще один существенный недостаток. Преподаватель «со стороны» получает за свою работу деньги и больше не несет никакой ответственности за качество обучения. На рынке тренинговых услуг очень много преподавателей действует следующим образом: проводят обучение спустя рукава, получают вознаграждение и скрываются, оставив заказчика с обманутыми ожиданиями.
При организации обучения силами внешних специалистов HR-менеджеру или руководителям подразделений нужно использовать следующие рекомендации:
1. Нужно проводить постоянный мониторинг рынка тренинговых услуг, отслеживая цены, уровень подготовки преподавателей, ассортимент различных тренинговых компаний. Такая аналитика должна быть постоянно доступна первому лицу компании и другим заинтересованным лицам — сотрудникам организации, чтобы сделать правильный выбор при найме сторонних преподавателей.
2. При проведении переговоров с организациями-провайдерами важно помнить о том, что бизнес-тренеры обладают важным профессиональным качеством — они отлично могут презентовать себя и свои услуги, умеют скрыть возможные отрицательные эффекты обучения. Иногда заказчики тренингов или семинаров попадают под обаяние ведущего и в результате сталкиваются с некачественным уровнем обучения. Важно также помнить, что в настоящее время многие учебные фирмы зачастую предлагают довольно высокий уровень сопутствующего сервиса (помещение, организация обедов, фуршеты, раздаточный материал), а вот качество обучения сильно отличается у разных участников тренингового рынка.
3. Цели и задачи того или иного семинара или тренинга необходимо ставить до переговоров с поставщиками обучающих услуг.
Пример 8. Коммерческий директор фирмы по продаже офисной техники Сергей Д. решил провести обучение сотрудников. Это решение было вызвано тем, что, по мнению Сергея Д., сотрудники стали работать хуже. Он решил пригласить специалиста по обучению и в ходе предварительных переговоров выяснить, какой семинар нужно провести.
Налицо одна из самых распространенных ошибок HR-менеджеров и руководителей. Вместо того чтобы выделить потребности в обучении, определить, какие проблемы возможно решить с помощью обучения, а какие — нет, приглашаются бизнес-тренеры для переговоров (по сути — для выявления потребностей в обучении). А они, естественно, заинтересованы в том, чтобы получить заказ, а значит, вряд ли могут объективно судить о положении дел в организации.
Оценка эффективности обучения
Для того чтобы система обучения действительно «работала», необходимы усилия менеджмента в направлении оценки эффективности обучения персонала. Классическим инструментом для этого является четырехуровневая система оценки обучения Дональда Киркпатрика:
1 уровень — оценка впечатления участников сразу же после семинара (тренинга). Проводится как в форме устных опросов, так и в виде анкетирования.
2 уровень — оценка полученных знаний. Может проводиться ведущим программы или сотрудниками компании-заказчика в виде аттестации или экзамена.
3 уровень — оценка полученных навыков. Для этого уровня подходят различные деловые игры, кейсы.
4 уровень — оценка изменения профессионального поведения сотрудника. Проводится путем наблюдения за действиями сотрудников и фиксации результатов наблюдения. Для фронт-персонала проводится мероприятие Mystery Shopping.
Справка. Mystery Shopping — это скрытая оценка качества обслуживания потребителей, работы персонала, его честности, проверки выполнения стандартов мерчандайзинга, качества продуктов и услуг. В этой процедуре принимают участие специально подготовленные «покупатели», действующие инкогнито.
Что касается кадровой службы как организатора обучения, то критерием эффективности ее работы является выполнение учебных планов в срок и исполнение бюджета обучения.
* * *
Успешность бизнеса зависит от того, насколько правильно могут распорядиться акционеры и топ-менеджмент информацией из внешней среды. Часто эта информация представляет собой новейшие технологии, передача которых сотрудникам становится важнейшей задачей руководства компании. Обучение играет в этом процессе очень важную роль. В организациях, где первые лица уделяют серьезное внимание подготовке персонала, обучение становится стратегическим конкурентным преимуществом.
Источник : hr-portal.ru