Как построить систему отбора персонала

Анастасия

4 года назад

Вы довольны каждым сотрудником вашей компании? Какой процент сотрудников вы бы с радостью уволили, как только нашли бы им подходящую замену? Какой процент сотрудников сам сбежит, как только найдет подходящую работу? Насколько вы смогли бы повысить прибыль компании, если бы заменили часть или всех сотрудников? Все это вопросы, ответы на которые так или иначе характеризуют систему отбора в вашей компании…

Давайте рассмотрим алгоритм действий, необходимых для того, чтобы построить оптимальную систему отбора персонала.

1. Постановка целей

Основная цель любой системы отбора — отсев неподходящих для данной должности (или компании) сотрудников. Кроме этого, важной целью является все-таки выбор лучшего (наиболее подходящего) из всех привлеченных кандидатов, даже если он и не по всем показателям подходит. Кроме этих основных целей, перед системой отбора ставятся еще и такие вспомогательные цели:

исследовательская — в процессе отбора компания может получить бесценную информацию:
- о конкурентах, их планах и действиях…
- о рынке труда, требованиях и процессах отбора в других компаниях, об уровне заработной платы…
- о восприятии компании общественностью, клиентами и конкурентами…
- о реакции потенциальных сотрудников на систему отбора компании и ее систему компенсации…
- об оригинальных идеях по различным вопросам деятельности компании…
информационно-рекламная — в процессе отбора компания дает определенную информацию о себе и своей продукции кандидатам, которых может быть до нескольких тысяч человек в год…
мотивирующая — когда человек проходит этапы жесткого отбора, он получает моральное удовлетворение от этого и намного больше ценит работу, которая досталась нелегко…
направляющая — в процессе отбора компания, так или иначе, дает понять будущему сотруднику, что от него ожидается, и каким его хотят видеть…
развивающая — иногда уровень развития рынка труда в данном регионе или данной профессии катастрофически не удовлетворяет требованиям компании. В этом случае компания с помощью своей системы отбора, предъявляя жесткие требования и предлагая очень привлекательный компенсационный пакет, заставляет потенциальных кандидатов развиваться и повышать свой уровень, стремясь к соответствию с требованиями компании.

Все цели, которые вы поставите перед разрабатываемой системой, должны быть сформулированы письменно и согласованы между собой. Старайтесь также формулировать цели таким образом, чтобы они соответствовали критериям СМАРТ.

От чего зависят эти цели?

от миссии и стратегии компании (например, если компания стремится быть «№ 1», для нее очень важна жесткость и принципиальность в отборе лучших из лучших, а если компания следует стратегии минимальных затрат, скорее всего, и требования к кандидатам и требования к самой системе отбора будут гораздо проще);
от стейкхолдеров (например, руководитель компании может иметь свое видение того, как должен проходить отбор, и требовать реализации именно этого видения, руководители некоторых подразделений, которые должны принимать участие в отборе, не желая слишком себя утруждать, могут попытаться максимально упростить систему и т. д.);
от корпоративной культуры (например, если мы хотим, чтобы основной ценностью, принимаемой всеми сотрудниками компании, был клиент, то при отборе мы должны будем уделить значительное внимание выбору кандидатов, внутренне и искренне ориентированных на клиента; если мы верим в то, что руководитель должен иметь опыт работы в нашей компании и пройти по всем ступенькам служебной лестницы, мы будем строить жесткую систему внешнего отбора только для стартовых позиций, и более простую и толерантную систему внутреннего отбора для руководящих должностей);
от стиля руководства и личности руководителя (например, при авторитарном стиле руководства часто руководитель сам принимает решение о приеме или неприеме кандидата на работу, при проповедовании стиля микроменеджмента в компании, система отбора будет перегружена всевозможными процедурами, правилами, алгоритмами, формами и т. п.).

Мы сознательно уделили наибольшее внимание именно целям, поскольку от того, насколько одинаково четко понимают цели все участники процесса разработки, зависит и сам результат и то, какие усилия потребуются для его достижения.

2. Структуризация компании

Система отбора не может быть единой для всех должностей. Некоторые компании выделяют отдельно систему внешнего отбора для стартовых позиций и систему внутреннего отбора для всех остальных. Другие компании отдельно рассматривают рабочие должности, ИТР, руководителей. Вполне логично выделить несколько кластеров должностей, сгруппированных по сложности отбора. Вы можете это сделать довольно легко, если, выписав все должности, которые есть в компании, попробуете сгруппировать их по уровню сложности оценки требуемых для этой должности знаний, навыков, умений, способностей, отношений, ценностей и т. п. Если групп окажется, на ваш взгляд, слишком много, попробуйте их укрупнить.

Не бойтесь ошибиться, вы еще сможете изменить эти группы.

3. Разработка процедуры для ввода информации

В системе отбора может быть лишь немного констант, не меняющихся при изменении различных организационных факторов, все остальное — переменные, зависимые от множества факторов. В то же время, очень важно определить, к чему привязана переменная, что на нее влияет, с какой периодичностью и в каких случаях необходимо обновлять ее значение, как рассчитывать и, в конце-концов, кто это должен делать. Для этого можно создать процедуры или даже компьютерную программу. Желательно иметь процедуру ввода информации для каждой из следующих переменных:

план персонала (план потребностей в персонале);
принципы и ограничения (в том числе — финансовые и временные), используемые при отборе;
уровень развития рынка труда/доступных кандидатов;
требуемые для конкретной должности знания, умения, навыки, способности, отношения, ценности, убеждения, персональные качества и т. п. (job specification = профиль должности), их приоритетность и критичность;
возможность или невозможность приобретения перечисленных выше характеристик (если возможно, мы можем по этой характеристике при необходимости «снизить планку» и развить ее с помощью дальнейшего обучения и развития в компании);
бюджет мероприятий по отбору;
список основных стейкхолдеров процесса, их интересов, степени заинтересованности и степени влияния.

4. Разработка или выбор механизма отбора

Это одна из наиболее важных и трудоемких составляющих процесса разработки системы отбора персонала. Механизм отбора — это те приемы, методы, инструменты (тесты, упражнения, вопросы интервью и т. п.), которые применяются для определения наличия или отсутствия (а иногда и степени наличия) у кандидатов требуемых, согласно профилю должности, характеристик. На этом этапе самое главное — соблюдать принцип первичности цели и не перестараться с количеством инструментов. Кстати, хочу дать хороший практический совет: прежде чем довериться выбранным инструментам при отборе нового персонала, опробуйте их на уже работающих у вас сотрудниках.

5. Адаптация системы к существующим подсистемам

То, что вы создаете, должно вписаться в существующую среду. Или же нужно изменить саму среду до или в процессе внедрения новой системы отбора.

Система обучения должна нам помогать преодолевать пропасть между портретом идеального сотрудника, который нам нужен на данной конкретной должности, и реалиями рынка труда. Однако в некоторых случаях системе обучения придется еще и заполнять пропасть между уровнем уже работающих сотрудников и отобранных с помощью новой системы отбора, предъявляющей новые высокие требования…

Система контроля и система оценки исполнения (аттестации) должны стать основными помощниками как в определении того, насколько правильно были приняты решения при отборе, так и в определении того, какие дополнительные требования необходимо предъявлять к кандидатам. Система компенсации должна также следовать за повышением требований при отборе представлением привлекательного компенсационного пакета, одновременно с этим решая массу конфликтных ситуаций с работающим персоналом, желающим зарабатывать не меньше отбираемых новичков…

6. Определение ответственных и исполнителей

Ни один замысел не осуществляется, пока для него не находится конкретный исполнитель, который при этом четко знает, что он должен сделать, способен это сделать и заинтересован в том, чтобы это сделать.

На предыдущих этапах мы определили, что должно делаться в системе отбора, а теперь мы должны решить, кто это будет делать, и назначить исполнителей и ответственных за каждое действие, происходящее в процессе отбора. Здесь важно еще раз напомнить, что эти исполнители — тоже стейкхолдеры нашего процесса разработки и внедрения системы. Для того, чтобы они восприняли важность, правильность и само содержание каждого действия, они должны были быть вовлечены (если это было возможно) еще на этапе разработки системы отбора.

7. Обучение ответственных и исполнителей

Не стоит надеяться, что сложные инструменты, механизмы, процедуры отбора сразу пойдут гладко и без сбоев. Но для того, чтобы этих сбоев было как можно меньше и, в конце концов, чтобы система отбора в реальной жизни стала максимально похожей на то идеальное, что мы нарисовали на бумаге, придется уделить значительное внимание, время и ресурсы обучению исполнителей и ответственных. Обучение может быть как внутренним (они должны изучить, понять и запомнить разработанный процесс отбора), так и внешним (если исполнителям придется использовать новые незнакомые инструменты отбора: тесты, упражнения, ролевые игры, оценочный центр, провокации и т. п.).

8. Разработка процедуры для обратной связи

У системы отбора есть клиенты. Внутренние клиенты, которые поставили четкие цели перед системой в процессе ее разработки и которые ставят перед ней еще более четкие цели непосредственно по отбору персонала. Директору по персоналу (начальнику ОК) очень важна обратная связь от них: информация о том, удовлетворены ли их цели и в полной ли мере? Очень важно сделать обратную связь регулярной, обязательной и НЕформальной.

9. Разработка механизма корректировки и саморазвития системы

Система/процедура обратной связи очень важна, но этого мало для развития. Необходимо, чтобы эта обратная связь обрабатывалась, анализировалась и преобразовывалась в требуемые действия по изменению системы. Для этого нужно, чтобы она поступала к человеку, имеющему необходимые полномочия и кровно заинтересованному в развитии системы. Лучше всего, чтобы таким человеком оказался сам исполнитель…

10. Пилот-тестирование системы

Опробуйте вашу систему с помощью пилотного проекта — одной должности или подразделения. В этом случае вы сразу же увидите, что в ней работает не так, как задумано, и требует корректировки. Пилотный проект желательно проводить для должностей, не очень важных для компании, чтобы (даже в случае сбоев) ущерб компании был незначительным. В случае деления системы на кластеры (например, руководители и исполнители), необходимо отдельно протестировать каждый из кластеров. Кстати, неплохим тестированием работоспособности и валидности системы может быть прогонка через нее уже работающих в компании сотрудников. Хотя опыт показывает, что они могут не пройти даже первый этап отбора…

11. Корректировка системы отбора и связанных с ней систем

После пилотного проекта необходимо вернуться на соответствующие этапы-ступеньки и осуществить необходимую корректировку системы и связанных с ней систем. В некоторых случаях после значительной корректировки может потребоваться еще один пилотный проект, после чего система сможет работать «на полную мощность».

И последнее, но очень ВАЖНОЕ! В процессе всей разработки системы, на каждом этапе разработки и внедрения системы НЕОБХОДИМО:

вовлечение стейкхолдеров;
контроль соответствия целям;
контроль совместимости с другими системами/подсистемами компании.

И еще одно замечание. Очень часто на практике путают разработку системы с разработкой процесса отбора. Это немножечко разные вещи. Процесс отбора — это последовательность наших действий, осуществляемых при отборе. Система — то, что организует процесс, и то, на базе чего он проходит (люди, принципы, процедуры, взаимосвязи между людьми, взаимосвязи с другими системами).

Сколько времени уходит на разработку и внедрение такой системы? От одного дня до года, в зависимости от целей и требований, которые к ней предъявляются, а также в зависимости от размеров компании и профессионализма разработчиков. Стоимость разработки и внедрения также индивидуальна для каждой компании. Причем, чем более детальный предварительный план вы разработаете, тем легче и достовернее можно оценить затраты времени и финансовых ресурсов.

Тест на эффективность системы отбора

«С кем мы работаем?»

Дайте ответы на каждый из 14 вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тексте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос, находящийся в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя! УДАЧИ!

Вы знакомы со стратегией компании и уверены, что отбираете новый персонал, который способствует усилению ваших конкурентных преимуществ? (ДА/НЕТ)
Вы знаете, что система отбора у вас поставлена гораздо лучше, чем у основных конкурентов? (ДА/НЕТ)
Реализуются ли постулаты кадровой политики компании в ее системе отбора (прочитайте документ, описывающий кадровую политику, и по каждому из описанных принципов определите, используется ли он в системе отбора). Отвечайте на этот вопрос «да», только если используется больше 2/3? (ДА/НЕТ)
Какие ценности и нормы поведения вы хотели бы видеть в новых сотрудниках? Проверяете ли вы их наличие и соответствие потребностям компании? Являются ли эти ценности и нормы основным (или хотя бы значительным) фактором, влияющим на ваше решение при отборе? (ДА/НЕТ)
Знаете ли вы планы компании на следующий год? месяц? Корректируете ли вы систему отбора, исходя из этих планов? (ДА/НЕТ)
Проводится ли в компании анализ работ? Разработаны ли требования к сотрудникам, исходя из содержания работы и должностной инструкции? Изменяются ли требования при перепроектировании работ? (ДА/НЕТ)
Изменяется ли дизайн работы (содержание и должностная инструкция), если вы не можете отобрать нового сотрудника, соответствующего вашим требованиям? (ДА/НЕТ)
Передается ли информация в систему обучения о а) новых требованиях к сотрудникам и б) об уровне знаний, навыков и т. п. новых сотрудников и расхождении этого уровня с требуемым? (ДА/НЕТ)
Предъявляем ли мы примерно одинаковые требования к уровню знаний и навыков при отборе и при аттестации (оценке исполнения)? (ДА/НЕТ)
Знает ли непосредственный линейный руководитель об особенностях вновь отобранного сотрудника? Понимает ли он эти особенности и способен ли их выгодно использовать? (ДА/НЕТ)
Помогаем ли мы новому сотруднику освоиться в новом для него коллективе и условиях работы? (ДА/НЕТ)
При отборе помогаем ли мы кандидату также объективно выбирать себе место работы и взвешивать реальные «за» и «против»? (ДА/НЕТ)
Привлекаете ли вы стейкхолдеров (в первую очередь непосредственных руководителей будущего сотрудника) в процессе отбора и в процессе разработки/изменений системы отбора? (ДА/НЕТ)
Довольны ли вы хотя бы в 90% случаев результатом отбора? (ДА/НЕТ)

Сделайте выводы по вашим ответам на тест.

Самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ ваших выводов:

По каждому из ответов «нет» продумайте конкретные действия: что можно и нужно сделать для того, чтобы при следующей работе над тестом дать в ответ твердое «да».
Поставьте сроки выполнения этих действий и достижения «да»-цели.
Определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность.
Определите требуемые ресурсы и их источники.
Исходя из пунктов 1–4 проанализируйте достижимость запланированного. При необходимости скорректируйте пункты 1–4.
Выполняйте!
Верьте в себя!
Гордитесь успешными результатами!

Источник : hr-portal.ru