Многие директора по персоналу считают, что руководство их компаний не до конца понимает цели и задачи службы персонала, а ее место в управленческой структуре вообще не определено. Как показал опрос Всероссийского кадрового конгресса, практически каждый третий HR-менеджер жалуется, что у него мало полномочий и возможностей влиять на стратегию развития компании.
В опросе приняли участие 170 директоров по персоналу из российских компаний разного уровня развития. Авторы исследования попытались выяснить, что мешает диалогу кадровой службы и руководителей компании.
0% участников опроса главной причиной назвали отсутствие у руководства компании четких представлений о том, зачем нужна служба персонала. Следствие такого недопонимания — низкий уровень делегируемых HR-менеджеру полномочий и недостаточный бюджет, выделяемый на работу с персоналом.
Иногда низкий статус службы персонала — «заслуга» ее руководителя. Каждый пятый участник опроса Всероссийского кадрового конгресса признался, что росту статуса мешает пассивная позиция самого директора по персоналу, низкий уровень его мотивации. Именно активную позицию, стремление участвовать в управлении компанией 85% директоров по персоналу назвали самым весомым фактором, определяющим статус. Для 76% опрошенных высокий статус означает возможность принимать участие в формировании стратегии развития компании, а для 55% — самостоятельно принимать решения.
Но есть в России компании, в которых многие из описанных проблем уже успешно преодолены. Рассмотрим опыт одного из крупнейших нефтегазовых холдингов. При этом особенно важно подчеркнуть тот факт, что система стратегического управления персоналом выстроена не только на уровне головного офиса, но и на уровне многочисленных региональных предприятий. В качестве примера можно привести результаты исследования эффективности управления персоналом в одном из добывающих предприятий холдинга (исследование проводилось авторитетной консалтинговой компанией в 2003 году).
Результаты диагностического исследования
1. Управление персоналом глазами топ-менеджеров общества
Статус кадровой службы общества, по оценкам топ-менеджеров, достаточно высок и во многом определяется повышенным вниманием к кадровым вопросам со стороны управляющего, а также инициативностью и профессионализмом руководителя дирекции кадровой политики (ДКП), который входит в состав топ-менеджмента общества и принимает непосредственное участие в работе «управляющего совета». Такую ситуацию можно считать едва ли не исключительной в отечественной практике. Добавим, что служба по управлению персоналом на уровне топ-менеджмента воспринимается не только как исполнитель, но и инициатор изменений. В частности, ДКП является локомотивом крупного процесса реструктуризации общества.
К сильным сторонам управления персоналом топ-менеджеры общества относят:
- наличие профессиональной и слаженной команды управленцев верхнего уровня, что отражается на всей вертикали управления. Это обусловлено не случайной совместимостью, а формируется целенаправленно;
- высокий профессионализм коллектива общества;
- выстроенный механизм кадровой работы/кадровые технологии (в виде политик и стандартов центрального офиса) и контроль их исполнения;
- наличие системы в работе по развитию персонала (обучение, резерв, ротация);
- социальные гарантии и защищенность работников;
- развивающаяся система мотивации персонала (направленная на удержание ценных сотрудников и достижение общих целей);
- динамизм и инновационность коллектива, что во многом определяется практикой мобильного персонала и политикой продвижения (развития) персонала.
В числе слабых (проблемных) сторон управления персоналом были отмечены:
- смещение приоритетов в вопросах обучения и развития (система подготовки резерва) в сторону количества в ущерб качеству;
- «узкий» региональный рынок кадровых ресурсов, что создает отдельные «очаги» дефицита кадров и сказывается на уровне квалификации;
- недостаточный уровень взаимопонимания кадровой службы и линейных менеджеров (последние перегружены заданиями от ДКП и относятся к ним во многом формально, не всегда осознавая их практическую ценность);
- недостаточно высокий уровень управленческой квалификации (особенно у руководителей среднего звена): выделяются вопросы планирования и расстановки приоритетов, делегирования полномочий.
Диагностическое интервью выявило следующие ожидания со стороны топ-менеджмента общества в отношении дирекции кадровой политики:
- повышение качества обучения (практическая направленность, актуальная тематическая подборка, системность и индивидуальный подход);
- оптимизация структуры и численности с целью повышения эффективности и прозрачности бизнеса, улучшения управляемости процессами и подразделениями, в том числе:
- оформление новой структуры;
- инициация и контроль описания и стандартизации процессов, формирование «матриц» ответственности;
- внедрение показателей оценки эффективности новых структур и процессов;
- повышение качества оценки персонала (смещение акцентов с личностных компетенций на профессиональные; реалистичность карьерного планирования);
- изменение культуры управления и внутренних взаимоотношений в обществе («зеленый свет» творчеству и инициативе, эффективные горизонтальные коммуникации);
- управление эффективностью труда работников и подразделений (в т. ч. сделать доступной и понятной линейным менеджерам систему оценки эффективности труда, адаптировать ее к конкретным видам деятельности, чтобы менеджеры могли использовать оценку как реальный инструмент управления и стимулирования);
- обеспечение дефицитными кадрами (отдельные профессии);
- усиление контактов и рабочего взаимодействия ДКП с менеджерами (консультирование, помощь, получение обратной связи);
- сравнительный анализ вложений в персонал и их отдачи (как по обществу в целом, так и по каждому сотруднику). Механизм оценки стоимости сотрудника.
2. Основные задачи и роль кадровой службы глазами ДКП (взгляд изнутри)
Руководство дирекции кадровой политики ставит перед собой на ближайшие 2 года следующие базовые задачи:
- завершение реструктуризации управленческой структуры (сохранение двух производственных процессов — добыча и подготовка (с последующим их совершенствованием), выделение в сервисы остальных производственных процессов, выделение низкоквалифицированного персонала в лизинг, выведение максимального числа функций поддержки на аутсорсинг);
- формирование сильной команды профессионалов ОАО (кадровый резерв на ключевые позиции; высокий общий уровень квалификации; акцент на работе с «лучшими»: сотрудниками с высоким потенциалом роста и ключевыми экспертами компании; привлечение лучших кадров с рынка и из других подразделений; единые цели и ценности);
- завершение изменения роли кадровой функции в организации — от «сервиса» к «партнерству» (активное участие во всех стратегических проектах компании, четкое соответствие целей бизнеса и кадровой функции, максимальное сближение кадровых инструментов и оперативной работы менеджеров, общий статус кадровой функции как ключевой в организации, а статус ДКП — как лучшей команды среди коллег);
- внедрение эффективной системы измерения деятельности кадровой функции;
- совершенствование работы по отдельным направлениям (планирование, мотивация, развитие, социальные программы);
- автоматизация деятельности ДКП (конечный продукт — автоматизация «на линии», «отчет у менеджера на столе»).
В декларируемых ДКП целях и задачах звучит намерение выйти на уровень бизнес-партнерства. Сделан серьезный шаг в сторону контроля и повышения собственной эффективности — начата разработка системы измерения деятельности по управлению персоналом. Однако для перехода от сервисной роли к партнерской необходимо выполнение ряда условий, в частности:
- соответствующий статус кадровой службы и ее руководителя;
- отлаженные технологии, обеспечивающие решение операционных задач;
- понимание бизнеса, его целей и потребностей менеджерами ДКП; готовность разделить ответственность за общий бизнес-результат;
- наличие реальных инструментов управления у менеджеров кадровой службы для решения бизнес-задач.
Проведенный анализ показал следующее:
- Как говорилось выше, статус руководителя ДКП позволяет ему принимать непосредственное участие в решении как текущих, так и перспективных задач общества. Менеджеры ДКП подтвердили популярность службы, благодаря большому числу проводимых кадровых проектов.
- Базовые кадровые технологии (планирования, обучения и развития персонала, мотивации, социальной поддержки) спроектированы и существуют в виде политик и стандартов центрального офиса и ОАО. Многие из них уже внедрены, другие внедряются в настоящее время. Однако нельзя сказать, что процесс поставлен «на поток» и работает в полуавтоматическом режиме. Последнее практически невозможно без делегирования функций и ответственности на уровень линейных менеджеров с сохранением контроля и аудита качества в ДКП. Это принципиальный момент, так как процент рутинных операций у бизнес-партнера должен быть несравнимо меньше, чем у исполнителя. В ходе интервью менеджеры кадровой службы признались в большом объеме рутинных работ, часто выполняемых в «пожарном» режиме.
- В процессе интервью не было возможности оценить, насколько глубоко менеджеры ДКП понимают специфику бизнеса и его проблемы. В письменном опросе мы просили их выбрать и проранжировать основные бизнес-задачи общества на ближайшие 2 года и на перспективу (5 лет). Лидерство 3 главных задач (рост добычи, снижение себестоимости, освоение капвложений) было отмечено большинством менеджеров, при этом задачей N 1 назван рост добычи нефти. Однако только двое выделили среди приоритетных задачу верхнего уровня — увеличение прибыли. Практически никто не определяет в качестве важной для общества задачу роста капитализации компании. И в этом может заключаться «ловушка», в которую несложно попасть.
ТОП-показателями для любой компании являются финансовый результат (в краткосрочном периоде) и стоимость бизнеса (в перспективе). В случае с исследуемым нефтяным холдингом на оба показателя сильно влияют внешние факторы, такие как: емкость и конъюнктура рынка, экспортные квоты, доступ и пропускная способность «трубы», уровень налогов и пошлин, стоимость электроэнергии и т.д. Стратегия компании во многом зависит от изменения внешних факторов, подчинена им. Так, при неблагоприятном сценарии развития либо при достижении пределов экстенсивного роста внутренние акценты будут смещены с задачи увеличения объемов добычи на задачу роста организационной эффективности (в том числе снижение себестоимости). И этот момент принципиально важен, так как в реальности представляет собой изменение стратегии, что в свою очередь требует от кадровой службы решения новых задач и использования новых рычагов управления.
Есть основания полагать, что изменение приоритетов в 2003 году в сторону снижения себестоимости и повышения эффективности будет иметь долгосрочную тенденцию. Однако менеджеры ДКП практически единодушно отвели данному фактору 2-е место, сохранив первенство за традиционным ростом добычи.
Бизнес-партнера, как показывает опыт, в первую очередь отличает стратегическое и опережающее мышление, выход на цели верхнего, надсистемного уровня.
Очевидно, что в сложной холдинговой структуре дочерние компании во многом ограничены в полномочиях и ресурсах. Это особенно актуально, когда активна функциональная вертикаль управления. В такой ситуации достижение статуса бизнес-партнера возможно в том случае, если задачи различных функциональных вертикалей не противоречат друг другу и целям общества.
Серьезных противоречий по итогам интервью отмечено не было, тем не менее руководители служб ДКП замечали, что спускаемые сверху планы не всегда коррелируют с бизнес-задачами. В частности, задачи ежегодного 100%-го обучения сотрудников и формирования для каждого индивидуального плана развития сильно «бьют» по качеству их выполнения, порождая непроизводительные затраты как финансовых, так и человеческих ресурсов. А утвержденные графики обучения порой мешают выполнению производственных задач. Характерная для функциональной вертикали проблема приоритета количества над качеством хорошо осознается всеми менеджерами ДКП, что показали результаты опроса. В данном случае менеджеры солидарны с руководством общества, и в качестве актуальных на сегодня задач управления персоналом в их ответах преобладают вопросы эффективности. Например, в части обучения ими было отмечено:
- сократить непроизводительные затраты на обучение (вести оценку результатов обучения и строгий отбор программ и компаний);
- повысить практическую ценность и актуальность;
- обеспечить получение эффекта от обучения (рост квалификации и производительности персонала);
- внедрить индивидуальный подход к обучению;
- обеспечить системность (преемственность программ обучения и подчинение их единой логике).
В целом проблема не столь остра и решаема, учитывая внутреннюю открытость и демократичность системы управления в компании. Инициативы со стороны обществ воспринимаются позитивно. Обоснованной попыткой изменения сложившейся ситуации «примата» количества может стать предложение со стороны ДКП объединения вести контроль эффективности и качества процессов управления персоналом по разработанной от бизнес-задач системе показателей. В случае принятия управляющей компанией подобного обоснованного предложения (даже в качестве эксперимента) ДКП сможет не только высвободить ресурсы, но и получит возможность использовать новые инструменты управления для достижения бизнес-задач общества и компании.
Что касается свободы использования финансовых ресурсов в соответствии с внутренними приоритетами, то, на наш взгляд, общество имеет возможность обоснованно «защищать» собственные потребности и достаточно свободно распоряжаться ресурсами в пределах утвержденных бюджетов. Примером тому служит данный проект.
3. Резюме консультантов
Из вышесказанного можно сделать выводы о том, что сервисная роль кадровой службы Общества уже реализована: решены основные проблемы обеспеченности производства персоналом, разработаны и внедрены базовые кадровые технологии, достигнут достаточно высокий уровень менеджмента. В то же время объективно уже возникла двусторонняя потребность в глубокой интеграции кадровых служб в бизнес на более серьезных правах — правах партнера, заинтересованного в росте эффективности бизнеса. Об этом свидетельствует преобладающее мнение топ-менеджеров о том, что во всех аспектах управления персоналом качество процессов и реальная вовлеченность менеджеров должны взять приоритет над количеством, а среди актуальных проблем звучат: мотивация персонала на эффективность и результат, успешная реструктуризация, оценка стоимости персонала (как объекта затрат, с одной стороны, как актива, создающего стоимость, — с другой). Сотрудники ДКП, по мнению управляющего и его заместителей, должны быть не просто исполнителями, но экспертами, консультантами и инициаторами изменений. Серьезный шаг в направлении статуса «партнера» уже сделан — руководитель ДКП вошел в состав топ-менеджмента и принимает непосредственное участие в разработке стратегических решений.
Что же касается готовности кадровой службы к отношениям бизнес-партнерства, еще раз обратим внимание на следующие моменты:
- бизнес-партнерство предполагает концентрацию на стратегических задачах и проектах, в первую очередь направленных на рост эффективности бизнеса. Кадровые службы общества уже вовлечены в подобные проекты и в ряде случаев являются их инициаторами;
- для того чтобы сохранить заданный новым статусом уровень решаемых задач, кадровой службе необходимо обеспечить механизм саморегуляции операционной деятельности. Речь идет и об автоматизации рутинных операций, и о реальном делегировании регулярных функций (планирование обучения, подготовка резерва, оценка эффективности труда и др.) линейным менеджерам с сохранением за ДКП (помимо остальных функций) методологической поддержки, а также контроля результатов и аудита качества процессов. Эффективность делегирования и саморегуляция операционной деятельности должны обеспечиваться действенной системой мотивации линейных менеджеров и обучением их кадровым технологиям. Не менее важно разработать и внедрить качественную систему контроля, которая должна найти отражение в общей системе измерения эффективности функции управления персоналом;
- одной из главных качеств, отличающих бизнес-партнера от исполнителя, является стремление к повышению эффективности собственной деятельности и готовность разделить ответственность за общий бизнес-результат. Реальным и серьезным шагом в данном направлении стала разработка и последующее внедрение системы измерения эффективности кадровой деятельности и ДКП, построенной от бизнес-задач общества.
Исследование показало, что в данном случае для руководства службы управления персоналом основной задачей становится не повышение статуса или приобретение дополнительных полномочий, а скорейшее завершение перехода от функции сервис-центра к бизнес-партнерству.
Источник : hr-portal.ru