Известный топ-менеджер Ли Якока как-то сказал: «Бизнес сводится, в конечном итоге, к трем понятиям: люди, продукты, прибыль. На первом месте стоят люди. И если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». Но, конечно, он не стал делиться практическими советами о том, как, собственно, создать эту надежную команду? Рассмотрим четыре парадокса, преодоление которых, на наш взгляд могут положить хорошее начало в этом нелегком деле.
Парадокс 1. Терпимость порождает серость
Одна из причин снижения эффективности персонала – это слабость в различных проявлениях со стороны руководителя. На моей памяти есть несколько показательных историй, когда руководители «ждали», когда подчиненные начнут работать хорошо, в полной мере выполнят свои задачи, покажут отличный результат. Отсутствие четких требований, управленческих воздействий в виде обратной связи, наказания или перевода на другую должность — все это приводило к тому, что подчиненные оставались в святой уверенности, что все хорошо. Отсутствие требовательности со стороны руководителя приводило к тому, что даже сотрудники с хорошим потенциалом превращались в «серость» — средние результаты, среднее отношение к работе, средний уровень лояльности к компании.
Решение: система оценки персонала
Четкая система требований к персоналу выполняет две функции: отсевает тех, кто не эффективен и стимулирует постоянный рост тех, кто способен на большее. Джек Уэлч, еще один известный топ-менеджер, на личном опыте доказал насколько система оценки персонала влияет на эффективность: «Лучшие должны знать, что они лучшие, и я всегда готов платить им очень много. А худшие должны знать, что показатели их эффективности находятся в последней десятке по всей корпорации, и тогда они либо будут стремиться к лучшему результату, либо сами, по собственному желанию, уйдут из компании. Благодаря моему методу ранжирования нам практически не приходилось увольнять людей – аутсайдеры уходили сами, потому что никому не хочется быть последним». Глава корпорации General Electric , за 20 лет правления которого рыночная стоимость компании возросла с $13 млрд до $500 млрд. считает, что большая ошибка многих лидеров состоит в том, что они не говорят открыто людям, что они работают плохо, и когда приходит время увольнять человека, проработавшего в компании 10 лет, человек не понимает, за что его увольняют, ведь ему никто ничего не говорил все это время. Решительность со стороны руководителя только активизирует потенциал подчиненных.
Парадокс 2. «Выгоды никакой – зато оборот бешеный»
Эта цитата из известного анекдота как нельзя лучше отражает проблемы в системе стимулирования персонала. Не редко мы сталкивались с тем, что цели компании никоим образом не отражались в мотивации сотрудников, более того – противоречили друг другу. Если капнуть глубже, то компании выгодно, чтобы по мере повышения квалификации и приобретения опыта сотрудники выполняли больший объем работ за меньшее количество времени. Но как только, по мнению руководителя, подчиненный работает в полсилы – его подгружают дополнительными задачами, и, подчеркиваю, за тот же уровень заработной платы. Не редко, руководитель делает вывод, что такую отлаженную работу может выполнять более «дешевый» сотрудник и может даже расстаться с таким эффективным работником. В итоге, сотруднику не выгодно повышать эффективность своей работы. Умудренные жизненным опытом сотрудники создают видимость напряженной работы, тогда как могли бы быть гораздо более полезными своей компании. Это приводит к тому, что в подразделении много сотрудников с маленькой заработной платой, вместо того, чтобы оптимизировать их количество и распределить тот же фонд оплаты труда между меньшим количеством персонала. Еще один симптом: кто герой в современных компаниях? Самый незаменимый, самый взмыленный сотрудник, который регулярно проявляет самоотверженность в тушении рабочих пожаров. А может эти пожары возникают именно потому, что этот сотрудник неэффективен?
Решение: система стимулирования
Причем в ней должны быть предусмотрены не только материальные инструменты, но и нематериальные. В качестве объекта для стимулирования должен рассматриваться не только конечный результат, но и качество работы, и эффективность деятельности. Сотруднику должно быть выгодно с наименьшими ресурсами и за более короткие сроки выполнять свою работу. Сотруднику должно быть выгодно предлагать рационализаторские идеи, вносить предложения по оптимизации бизнес-процессов в компании и т.п.
Парадокс 3. Звезда – угроза для компании
Самые успешные и талантливые сотрудники не редко становятся головной болью для руководителей. Осознавая собственную исключительность и незаменимость, такие подчиненные способны потерять связь с реальностью, а иногда и «крышу». Затолкать такого сотрудника на свое место — задача для многих руководителей не реальная. Постепенно такой сотрудник начинает шантажировать компанию, диктовать ей свои условия. А в некоторых случаях, уход такой «звезды» действительно грозит для компании серьезными потерями. На мой взгляд, проблема заключается в том, что руководители не уделяют достаточно внимания тому, чтобы вырастить таких успешных сотрудников из оставшегося персонала. «Звезда» в коллективе может из угрозы превратиться в отличную возможность. А для этого понадобится…
Решение: система обучения
Когда я работала в рекрутинге, долгое время мои результаты значительно превышали результаты моих коллег. Уже в роли руководителя подразделения я систематизировала свой опыт и «фишки» в понятные для всех инструменты и технологию работы. Со всеми новичками я проводила обучение, передавая им свои наработки и методы работы. В итоге – многие из них превзошли мои результаты. Опыт лучших сотрудников должен тщательно изучаться и браться на вооружение всем подразделением. Задача руководителя обеспечить обмен знаниями внутри коллектива, систематизировать наиболее успешный опыт, внедрить его в обычную практику работы. Хорошо зарекомендовал себя вариант, когда «звезда» становится наставником для других сотрудников. Более того, один из критериев успешности «звезды» может быть количество результативных учеников. Конечно, внутренне обучение имеет свои границы. Важно привносить в деятельность компании и лучшие образцы чужих практик. Задача руководителя обеспечить непрерывный рост квалификации персонала, чтобы сотрудники реально могли выполнять постоянно усложняющиеся задачи компании.
В заключение, хочу еще раз сделать акцент на слове «система». Все дает свой результат только в том случае, когда действия руководителя носят системный характер. Основное отличие наших компаний от западных – это как раз отсутствие системы во многих областях управления бизнесом. Причем, наличие системы в области управления персоналом, как ни парадоксально, снижает уровень зависимости от «человеческого фактора». А именно от конкретных Вани, Маши, Саши… Когда руководитель выстраивает работу с персоналом на регулярной и профессиональной основе, в компании формируются необходимые условия, для активизации лучших качеств сотрудников. Опыт показывает, что даже эффективного сотрудника можно развратить, и, наоборот, из «середнячка» получить профи. Если в подразделении работают неэффективные сотрудники, значит — ими руководит неэффективный руководитель.
Источник : hr-portal.ru