Штатное расписание, тарифные сетки, единая система квартальных премий и «тринадцатых зарплат»… Все это знакомо нам с советских времен, когда все предприятия были государственными и бюджетными. Рабочие, служащие, инженерно-технический персонал, продавцы получали свои строго ранжированные оклады. О таком понятии как «система мотивации» никто практически не задумывался. Сейчас, с переходом на рыночную экономику, когда предприятия прежде всего думают о повышении прибыли и рентабельности, лояльность сотрудника к фирме становится важным фактором в достижении данной цели. И зарплата, которую он получает, забота фирмы об образовании и здоровье работника и его детях, а также многое другое сегодня является основным способом повысить его заинтересованность в работе. Но это, к сожалению, понимают далеко не все руководители предприятий…
Сотрудник должен стать «мотивированным»
Это особенно важно в наше время и в нашем городе, где с каждым годом все острее и острее ощущается дефицит квалифицированных специалистов практически в любой сфере. Ведь профессионалы стремятся уехать в столицу, где уровень зарплат остается намного выше, чем у нас. Поэтому мотивация персонала, его заинтересованность в работе становится все более актуальной. К сожалению, не все руководители еще это поняли. Многие руководствуются принципом «рынок труда большой, не нравится – уходи!» Но в результате, когда текучесть кадров начинает ощутимо мешать развитию бизнеса, они понимают необходимость получить такого сотрудника, который будет заботиться об интересах компании, как и сам руководитель. По словам директора консультативно-кадрового центра «Профессионал» Екатерины Сергеевны Каракуц, «существуют две разновидности руководителей. Первые считают, что человек – это неблагодарное существо, и заставить его трудиться можно только «кнутом и пряником». Только на этом принципе в таких фирмах и строится система стимулирования сотрудников. Вторые же следуют теории, утверждающей, что человек не может не работать, он сам ищет возможность приложения своих сил. И это – теория мотивации. Задача руководителя – создать условия, при которых он может реализовать свои возможности».
Идеальный сотрудник – тот, кто сам хочет делать именно такую работу, которая нужна от него компании. Но такое встречается не так часто, как хотелось бы руководителям. Поэтому сейчас эффективные системы зарплаты и неденежного стимулирования работников могут не только повлиять на их отношение к собственному труду, но и, в конечном итоге, повысить статус компании как таковой. Уравниловка в оплате труда давно ушла в прошлое: работник должен знать, за что он получает деньги, понимать свою зону ответственности и видеть перспективы своей деятельности в компании. Для этого на предприятиях необходимо внедрять новые, современные схемы оплаты труда. При этом выигрывают все. Работники получают конкурентоспособную зарплату плюс социальный пакет, а работодатель – мотивированных сотрудников, отсеивая нелояльных к предприятию. Единственная трудность – люди должны осмыслить тезис «как работаем, так и получаем».
Когда проще сменить сотрудника?
Предположим, вы пришли к выводу, что вам необходимо повысить эффективность труда сотрудников. И тут необходимо сказать, что оплата труда – не всегда панацея. Все люди разные, и то, что одного (например, премия) будет подталкивать повысить отдачу от своей работы, на другого не произведет практически никакого воздействия.
Екатерина Каракуц рассказывает: «Часто к нам приходят предприниматели и говорят: «Замотивируйте мне сотрудников». Я их спрашиваю: «Подо что будем мотивировать?». У фирмы должны быть цели и задачи, которые она стремится добиться и разрешить. Мы должны мотивировать сотрудников компании на решение именно этих задач. Руководители хотят инициативности от своих подчиненных. Но систем оплаты труда, делающих людей инициативными, не существует. Либо человек уже инициативный, либо он пассивный. И заставить пассивного быть инициативным невозможно. В этом случае гораздо проще перевести этого сотрудника на тот участок работы, который не будет требовать от него инициативности, иногда даже придется пойти на серьезные кадровые изменения».
По словам директора одной рязанской коммерческой фирмы по продаже отделочных материалов, «как ни болезненно бывает увольнение сотрудников, проработавших в компании по 3-4 года, иногда это необходимо. Мне пришлось столкнуться с ситуацией, когда нужно было сменить сразу трех менеджеров по продажам. При переходе на новую систему оплаты труда «небольшой оклад + проценты с выручки» они не смогли перестроиться и понять необходимость предприятия в таком шаге. Недовольство выразилось в откровенном саботаже. Мы пришли к выводу, что проще принять на работу новых сотрудников и обучить их».
Конечно, существование различных психотипов людей не означает, что для каждого сотрудника надо находить индивидуальные методы мотивации. Необходима универсальная система денежной мотивации для каждого подразделения. «При этом мы изначально понимаем, что не все смогут потянуть объем предъявляемых к их работе требований, – говорит Екатерина Каракуц. – И тогда в действие приходят неденежные системы мотивации. Мы можем предложить сотрудникам обучение либо полностью за счет фирмы, либо наполовину. На мой взгляд, наиболее оптимален второй вариант. При этом фирма оговаривает такое условие: если сотрудник, обучившись, начинает показывать высокие результаты в деятельности, компания возвращает ему деньги, потраченные на учебу». Но если кто-то не хочет учиться, фирма чаще всего вынуждена менять сотрудников.
Каждому – свое? Или все же…
Конечно, каждое предприятие (в зависимости от сферы деятельности, числа сотрудников и т. п.) выбирает подходящую именно себе систему оплаты труда. И, казалось бы, что зарплатные схемы, применимые на больших заводах, совершенно неприемлемы для небольших торговых фирм. Но, тем не менее, существуют определенные общие правила, которые позволяют сделать оплату труда работников мощным мотивационным фактором на любом предприятии. Специалисты по управлению персоналом называют два основных принципа в построении зарплатных схем. Сумма, которую получают сотрудники, должна быть тесно связана с эффективностью работы как сотрудника, так и его подразделения и предприятия в целом. Это такие показатели, как объем продаж, прибыль, оборот товаров и повышение качества, например, обслуживания.
Второй принцип – добиться того, чтобы система оплаты труда в одно и то же время была и жесткой, и гибкой. Правила расчета и начисления зарплаты должны быть зафиксированы в документах компании. Необходимо предусмотреть и систему поощрения и наказания, чтобы заработная плата стала рычагом управления для руководителя. Гибкость же нужна для того, чтобы оперативно реагировать на изменение ситуации на рынке или внутренних показателей работы организации.
«Наиболее оптимально к этим принципам подходит следующая система: «базовая часть (не изменяющийся оклад) плюс переменная часть», – говорит Екатерина Каракуц. – Причем, опыт показывает, что чем выше базовая часть, тем выше лояльность сотрудника к компании. Он не будет стремиться к смене работы. Но предприятия, находящиеся на стадии развития, высокий оклад позволить себе, чаще всего, не могут. Они идут по пути завоевания ранка, им важно охватить как можно большую территорию сбыта, поэтому переменная часть призвана добиться именно этой цели. Сотрудник, пытаясь больше заработать, будет, естественно, и более инициативен в поисках новых клиентов».
Есть и другой, более традиционный подход к системе оплаты труда – оклад плюс премии. Такой способ, например, существует в Торговом доме «Барс». По словам Елены Игоревны Букановой, менеджера по работе с персоналом ТД «Барс»: «Премия в данном случае выступает как метод мотивации персонала. Пока ничего нового руководство вводить не собирается, хотя, конечно, сейчас существуют новые интересные схемы оплаты труда, которые могли бы заинтересовать как сотрудников, так и руководящее звено». При динамичном развитии предприятия, стабильности прибылей и роста рентабельности система премий себя оправдывает.
Кроме зарплаты, существуют и неденежные системы мотивации. На многих предприятиях нашего города они развиты достаточно широко. Это может быть добровольное медицинское страхование за счет фирмы, оплата обучения самого сотрудника или его детей, отдых и лечение в санаториях и домах отдыха, а также в детских оздоровительных учреждениях. Сюда же входит беспроцентное кредитование товаров народного потребления, приобретаемых работниками. Например, сотрудники ТПЦ «Полсинаут» имеют право на приобретение какого-то товара без торговой наценки в рассрочку на несколько месяцев.
По словам Елены Букановой, в ТД «Барс» активно используются неденежные методы мотивации: «существует полный социальный пакет, сотрудники пользуются бесплатной автомобильной стоянкой, есть и детский лагерь отдыха, куда мы отправляем детишек работников. Постоянно осуществляется забота о пенсионерах, организовываются корпоративные праздники, конкурсы с призами, совместные мероприятия».
«Белые», «черные», «серые»… Но прозрачные!
«Черная» или «серая» истема оплаты труда наиболее распространена на малых и средних предприятиях. К сожалению, большие налоги вынуждают развивающиеся предприятия идти на эти не выгодные сотрудникам меры. Они не могут прийти в банк за кредитом, например, на покупку автомобиля или квартиры, поскольку их «белая» часть зарплаты настолько мала, что не выдерживает никакой критики. Они не могут также рассчитывать на достойные отчисления в Пенсионный фонд. Но и в этом случае у дальновидных руководителей должны быть продуманы способы решить данные проблемы наиболее ценных сотрудников. Иначе квалифицированные кадры уйдут на те предприятия, где им предложат более выгодные условия оплаты труда.
К счастью, как показывает тенденция последний трех лет, все больше предприятий переходит от распространенной «зарплаты в конвертах» к «белым» схемам оплаты труда. Это подчеркивает высокий статус компании, создает ее положительный имидж на рынке труда, привлекая тем самым наиболее квалифицированных специалистов.
Но, тем не менее, какой бы ни был способ денежных выплат в компании, сама система должна быть прозрачной. «Если работнику неизвестно или непонятно, за что его поощряют и как он может влиять на размер своей заработной платы, то мотивационного эффекта мы не достигнем, – отмечает Екатерина Каракуц. – У каждого сотрудника должна быть возможность вычислить свою зарплату самостоятельно. Если же заработная плата состоит из нескольких частей, человека нужно проинформировать о размере каждой части и принципах ее расчета. Причем, этих составляющих не должно быть слишком много, иначе запутаете сотрудника».
Сколько стоит сотрудник?
Уровень оплаты труда того или иного сотрудника, в первую очередь, зависит от его квалификации, это определяется его образованием и опытом работы. Необходимо оценить и ситуацию на рынке труда: каков уровень зарплаты в среднем по рынку для каждой группы специалистов, какие требования к ним предъявляются, какой пакет социальных льгот для них предусмотрен. В последнее время в Рязани набирает популярность такая услуга, как аналитический обзор заработных плат. Эти обзоры составляют кадровые агентства, как правило, раз в полгода, причем с применением различных методик.
Руководители многих компаний признают, что в нынешних условиях кадрового дефицита найти на рынке труда нужного специалиста очень сложно, и прилагают все усилия для того, чтобы удержать своих сотрудников. Но для этого нужно знать, что могут предложить им конкуренты.
Проанализировав ситуацию на рынке труда, работодатель должен определить, каким будет соотношение постоянной и переменной частей заработной платы с учетом социальных льгот и премий. Наконец, необходимо решить, как будет связана система оплаты труда с системой оценки персонала, с комплексом мероприятий по обучению и повышению квалификации, какую зарплату устанавливать новым сотрудникам. Без ответов на эти вопросы система оплаты труда не примет законченный вид.
И последний вопрос: кому поручить разработку и внедрение новой системы оплаты труда? Обычно на больших предприятиях этим занимаются менеджеры по управлению персоналом, если же предприятие не обладает таким сотрудником, можно обратиться за помощью в специализированные центры. Есть и другой способ – учиться самостоятельно, посещая семинары и бизнес-тренинги. Ведь рано или поздно любой руководитель все равно приходит к выводу, что без новых современных методик мотивирования персонала, в том числе и внедрения грамотной, выгодной и предприятию, и сотрудникам системы оплаты труда, добиться стабильности и дальнейшего динамичного развития практически невозможно.
Источник : hr-portal.ru