Управляющий партнер маркетингового агентства «Биплан», Илья Грошиков, делится своим опытом по управлению командой в момент экономического кризиса.
В момент экономического кризиса, я принял решение поменять определение корпоративных ценностей, дабы выйти на новый уровень корректировок и спасти компанию. Составление списка ценностей заняло у нас 2 месяца, чего мы не могли предположить. Но это были не основные проблемы, они как раз начались после презентации новой корпоративной модели.
Работа с командой
Проактивность, ориентация на результат, честность, ответственность, доверие и порядок, правила поведения в коллективе, ориентиры при выборе клиента, — это все вошло в кодекс корпоративных ценностей. После того, как экземпляры правил получил каждый сотрудник в компании, начались бурные обсуждения и споры. Я ожидал такую реакцию среди работников, поэтому предложил каждому обсудить этот нюанс со мной лично, но желающих оказалось очень мало. К сожалению, нам приходилось расставаться с сотрудниками, которые не разделяли подобных нововведений, таких людей оказалось около 30%. Но все же ситуация не улучшилась, тестирование на знания корпоративного кодекса показало плачевные результаты. После этого, я провел не одну беседу с командой и дал им две дополнительные недели для изучения материала. Второе тестирование оказалось куда лучше, коллектив не стал усугублять ситуацию и в этот раз отнесся к корпоративному списку правил серьезней. В обоюдной форме с сотрудниками, мы обсудили все их пожелания и аргументации, после чего, я откорректировал первоначальную версию документа.
Потеря клиентов
После того, как мы сформулировали команду единомышленников, нас поджидала другая беда. Клиентам тоже не нравился наш корпоративный список правил. Первый потенциальный клиент в корне был не согласен с правилами, поэтому был вынужден отказаться от сотрудничества.
Со вторым, у нас были долгие переговоры со встречными вопросами по списку: «А будем ли мы платить штраф из-за невыполнения пункта?», «Кто понесет ответственность в данной ситуации?», «А если мы не хотим раскрывать данные показатели?» и т.д.. Мы пытались им объяснить, что наша цель, вывести вашу компанию на высокие показатели и новый уровень, а данный список, является вспомогательным инструментом. На самом деле все просто, но клиенты часто придерживаются правила: «Кто платит, тот и заказывает музыку» — с чем мы были полностью не согласны. По итогу, нам пришлось расторгнуть сотрудничество, даже не начав его.
Третий клиент, который выразил недовольство по поводу внутреннего кодекса сотрудничества, оказался наш действующий заказчик. Иногда он скрывал от нас данные об эффективности работы его менеджеров по продажам. Наша работа с ним была более чем продуктивна и показательна, но мы все же акцентировали его внимание на нововведенные правила, которые он нарушал. После длительной дискуссии о соблюдении корпоративного кодекса, нам пришлось расстаться с данным клиентом тоже.
Вывод
На первый взгляд, сложившаяся обстановка может говорить о пагубном выводе. Но я, как руководитель компании, уверен в положительном результате и перспективном росте, через смену корпоративного кодекса. Мы создали документ, который подчеркивает нашу индивидуальность и прозрачность в ведении деловых взаимоотношениях.