Что можно делегировать, а что нельзя? Кому можно и кому лучше делегировать? Как это сделать таким образом, чтобы не сомневаться в результате? Должна ли делегироваться ответственность? Какие способы контроля наиболее результативны при наименьших затратах времени и сил? Есть ли правила делегирования, которые подходят на все случаи жизни?
Эти вопросы интересуют каждого руководителя — от начальника отдела до президента компании. Вам ответы на эти вопросы интересны по двум причинам:
- во-первых, у вас тоже есть подчиненные;
- во-вторых, вы очень часто попадаете «меж двух огней» при возникновении конфликтных ситуаций между руководителем и подчиненными. Причем, чаще всего именно по поводу невыполнения подчиненным каких-либо задач или поручений.
Итак, давайте вначале посмотрим на последовательность шагов в процессе делегирования:
Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно для этого должно быть сделано). Желательно также предварительно определить «цену вопроса» — количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать.
Шаг 2: Определение исполнителя — того, кто сможет справиться с задачей.
Шаг 3: Постановка задачи перед исполнителем, в том числе — определение способов, формы и сроков отчетности.
Шаг 4: Получение от исполнителя подтверждения того, что задача, степень ее важности и приоритетности, требования к результату поняты правильно.
Шаг 5: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков выполнения. Если требуется — корректировка ресурсов и сроков. Получение от исполнителя согласия (желательно уточнить, означает ли его «да» то, что он «постарается выполнить», либо что он «гарантирует выполнение» к заданному сроку). Желательно убедиться в том, что исполнитель записал (лучше всего в своем еженедельнике) дату выполнения.
Шаг 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий.
Шаг 7: Обеспечение мотивации исполнителя.
Шаг 8: Мониторинг/контроль промежуточных результатов (иногда, если требуется — контроль процесса).
Шаг 9: Если требуется — коучинг/обучение исполнителя либо помощь в исполнении. В исключительных случаях — сдвиг (заблаговременный) сроков завершения задачи либо корректировка требований к результату.
Шаг 10: Измерение окончательного результата.
Шаг 11: Предоставление исполнителю обратной связи. Совместное определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ сложностей в процессе выполнения, определение факторов, которые мешали или помогали в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в следующий раз.
Шаг 12: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям.
А теперь кратко, но четко ответим на ряд вопросов, возникающих в процессе выполнения этих шагов.
1. Кто должен делегировать? Любой человек, у которого есть такая возможность, т. е. есть подчиненные. Хороший менеджер — это человек, который успешно «раздает» задачи подчиненным и создает при этом условия, способствующие их выполнению.
2. Кому можно/нужно делегировать задачу? Подчиненному, который имеет необходимые знания, умения, способности, опыт, то есть сможет справиться с задачей. Очень часто задачи делегируются исполнителю с недостаточными для выполнения задачи знаниями, опытом, способности, для того, чтобы исполнитель развивался и повышал свой уровень. В таком случае потребуется больше промежуточных контрольных точек, более частый контроль и, возможно, помощь или консультации со стороны руководителя.
Чем больше вы уверены в способностях и опыте исполнителя (особенно опыте выполнения ранее точно таких же задач), тем меньше вам придется потратить времени на объяснение задачи и требований к результату, объяснение или обсуждение/согласование того, как задача будет выполняться.
3. Как выбрать подходящего исполнителя для делегируемой задачи? Есть два варианта: пассивный и активный. При пассивном — вы выбираете подчиненного с релевантным предыдущим опытом, наличием необходимых знаний и навыков. При активном подходе вы выбираете подчиненного, наиболее мотивированного к выполнению данного задания, независимо от опыта, знаний и навыков. В любом случае всегда желательно делегировать задачу «думающему» подчиненному, то есть подчиненному, который способен увидеть задачу комплексно, понять, зачем она выполняется, как она отразится на остальных процессах в компании. Такой подчиненный всегда будет способен принять правильное (если нужно — альтернативное) решение при выполнении задания.
Для того, чтобы убедиться в правильном выборе человека для очень сложной и ответственной/важной задачи, можно дать ему/ей предварительно «пилотное задание» — такое же или менее сложное. Если/когда он или она справится с заданием, вы сможете убедиться в правильности своего выбора или изменить его.
В некоторых случаях следует расспросить подчиненного о том, как он планирует выполнять поставленную задачу, чтобы понять, правильно ли он понял задание.
4. Что можно и что нужно делегировать? Делегировать можно и нужно ВСЕ! И в первую очередь те задачи, с которыми подчиненный может справиться лучше вас или с меньшими затратами.
5. Что нельзя делегировать? Награждение и наказание других подчиненных; неприятные и щекотливые поручения; поручения, для выполнения которых у подчиненного недостаточно ресурсов или полномочий.
6. Делегировали. И что дальше? — Контроль выполнения задачи. Наиболее часто встречающаяся ошибка менеджеров — считать, что на постановке задачи процесс делегирования завершился. На самом деле для обеспечения исполнения необходимо сделать еще несколько шагов:
- обеспечить необходимыми ресурсами , в том числе информацией , в том числе — помощниками, если это требуется;
- обеспечить необходимыми для выполнения задачи полномочиями ;
- обеспечить мотивацию к выполнению поставленной задачи, то есть сделать так, чтобы для подчиненного выполнение задачи и достижение результата было желанным и важным;
- получить согласие подчиненного, то есть убедиться в том, что он взял на себя обязательства по выполнению задачи и достижению результата к договоренной дате и гарантирует выполнение этого обязательства;
- в некоторых случаях может потребоваться уточнение у подчиненного того, реалистичны ли сроки выполнения с учетом нынешней и будущей загрузки, предусмотрены ли в планах «окна» для непредвиденного и учтены ли возможные «форс-мажоры»;
- контролировать выполнение задачи — достижение промежуточных результатов (в случае, если ставится сложная долгосрочная задача);
- обеспечить обратную связь и проанализировать вместе с подчиненным результаты (как в случае выполнения всех требований-обязательств, так и в случае невыполнения).
«Плотность» контроля за исполнением задачи очень зависит от опытности подчиненного, от четкости поставленной задачи и от мотивированности исполнителя. Если с этими факторами все в порядке, можно в основном делегировать контроль самому исполнителю, а руководитель должен осуществлять минимальный контроль. Если с каким-то из факторов не все в порядке, контроль требуется более активный и регулярный. В любом случае необходимо определить несколько промежуточных результатов с четкими датами отчета о них. Так вы заранее сможете увидеть сложности с выполнением задачи и вовремя принять меры.
7. Мотивация и стимулирование при делегировании. Нам очень важно не просто поручить кому-то задачу, но и быть уверенными в том, что она будет выполнена, в том, что не нужно напоминать, беспокоиться, постоянно контролировать. Для этого нужно, чтобы сам исполнитель был заинтересован в выполнении делегированной задачи и в достижении данного конкретного результата. Заинтересовать можно как процессом:
- интересная задача;
- общение с интересными людьми;
- творческая работа;
- внесение разнообразия в работу;
- предоставляется большая автономность для выполнения данной задачи, повышается степень ответственности (хотя в некоторых случаях степень ответственности может быть и демотиватором!);
- возможность приобретения нового опыта и знаний, связей, репутации;
- возможность попробовать свои силы;
так и результатом:
- важность результата для компании и коллег;
- важность для будущего самого подчиненного;
- награда в случае достижения результата;
- штраф/наказание в случае невыполнения;
- карьерный рост в результате выполнения одной задачи либо серии задач и т. п.
Фактически, для обеспечения заинтересованности в результате вы делегируете ответственность (как положительную, так и отрицательную) за этот результат.
8. Причины невыполнения делегированной задачи. Задача не выполнена. Бывает и такое. Сейчас самое главное — проанализировать причины невыполнения и учесть их на будущее.
От руководителя исполнение делегируемой задачи зависит не меньше, чем от подчиненного. Поэтому не спешите ругать подчиненного…
Считается, что для выполнения задачи важно при ее постановке обеспечить следующее:
- Четкое понимание исполнителем своей роли: что от него/нее ожидают, что и как должно делаться, в какие сроки, с какими ресурсами и полномочиями, каким должен быть результат и какие требования к нему предъявляются;
- Способность подчиненного исполнить эту роль, то есть наличие необходимых для этого знаний, навыков, опыта, физических и умственных способностей, наконец — полномочий;
- Мотивация к исполнению этой роли — желание выполнять заданную задачу и достичь результата. Мотивация может быть обеспечена как самой задачей, так и с помощью дополнительных шагов по стимулированию;
- Необходимые условия работы — оборудование, компьютеры, расходные материалы, технология, информация, время…
Если задача не выполнена — смело ищите причину в одном из перечисленных пунктов. Или, скорее всего, сразу в нескольких…
И, наконец, десять не претендующих на полноту правил , которые необходимо учитывать в процессе делегирования:
- Делегируйте все, что возможно! Не бойтесь делегировать все. Роль современного менеджера состоит именно в том, чтобы делегировать все и обеспечить наилучшие условия выполнения этих задач.
- Никогда не делегируйте полномочия без ответственности за результат. Никогда не делегируйте ответственность за результат без полномочий, необходимых и достаточных для того, чтобы повлиять на него.
- Всегда помогайте подчиненному понять, что от него требуется, какие требования к результату, какие ограничения, каким образом лучше всего выполнить задание и т. п. Ведь вам важно не только ДАТЬ поручение, но еще более важно, чтобы его ВЗЯЛИ и ВЫПОЛНИЛИ!
- Развивайте подчиненных, давайте им с каждым разом более сложные и ответственные задания. Развивайте их для того, чтобы постепенно уменьшать интенсивность контроля и упрощать объяснения и саму процедуру делегирования.
- Подчиненный очень часто гораздо лучше вас ЗНАЕТ, КАК лучше выполнить задачу, однако ему гораздо сложнее определить, ЧТО должно быть сделано.
- Всегда лучше знать о проблемах, ошибках, невыполнении, нарушении сроков заранее — когда еще не поздно предпринять корректирующие шаги. Для этого определяйте ключевые промежуточные результаты, о которых подчиненный должен отчитаться, и которые вы должны проконтролировать.
- Нечеткая постановка задачи — первый шаг к ее невыполнению.
- Всегда давайте возможность подчиненным переспросить или задать вопрос-уточнение по ходу выполнения задачи — это поможет сэкономить массу времени и ресурсов.
- Забудьте фразу «быстрее сделать самому, чем кому-то объяснять». Объяснив один раз и потратив тем самым больше времени, вы сэкономите свое время на будущее.
- Лучший контроль — самоконтроль заинтересованного человека!
Проанализируйте свою практику делегирования в соответствии с предложенным алгоритмом, правилами, рекомендациями и ответами на наболевшие вопросы. Не расстраивайтесь, если что-то не так. Главное — сделать хотя бы несколько конкретных шагов по улучшению ситуации с учетом того, что вы только что прочитали.
Тест «Правильно ли мы делегируем?»
Дайте ответы на каждый из вопросов («да» или «нет»). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Делайте необходимые пометки прямо в тесте и выписывайте на отдельный чистый лист бумаги все возникающие при этом идеи. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если вы не можете ответить на вопрос, и при этом он находится в пределах вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны — вы отвечаете для себя! УДАЧИ!
- Имеем ли мы четкое представление о том, что именно мы хотим делегировать? Каков должен получиться результат? (ДА/НЕТ)
- Ставим ли мы цель конкретно: что именно должен сделать подчиненный, и какого результата достичь? Понятна ли эта цель подчиненному? Понимает ли он ее точно так же, как и мы? (ДА/НЕТ)
- Измерима ли цель (задача)? Сможем ли мы измерить достижение цели? Сможем ли мы измерять прогресс движения к цели в процессе? Сможет ли сотрудник сам измерить эти результаты и прогресс? (ДА/НЕТ)
- Выполнима ли этим сотрудником задача в данные сроки? Учтены ли все факторы, влияющие на ее выполнимость? Получено ли согласие от сотрудника на выполнение задачи? (ДА/НЕТ)
- Понятно ли сотруднику, как эта задача вписывается в систему планов и целей компании? Как взаимосвязана с другими задачами и для чего выполняется? (ДА/НЕТ)
- Поставлены ли четко сроки выполнения задачи? Сроки отчетности/контроля? (ДА/НЕТ)
- Мотивирован ли сотрудник к выполнению задачи? Важна ли для него эта задача? (ДА/НЕТ)
- Получены ли сотрудником все ресурсы, требуемые для выполнения задачи? Созданы ли необходимые условия работы? (ДА/НЕТ)
- Понимает ли сотрудник, кто еще задействован в выполнении этой задачи (кто обеспечивает «сырьем», кто контролирует, кто может помочь и т. п.)? Если делегировано группе/команде, есть ли один ответственный? Владеет ли исполнитель/исполнители необходимыми для выполнения знаниями-умениями-навыками-способностями и полномочиями? (ДА/НЕТ)
- Понимает ли сотрудник общую «большую картину» работы компании, а не только свой кусочек работы? (ДА/НЕТ)
- Контролирует ли кто-то (включая самого исполнителя) выполнение задания и достижение результата? (ДА/НЕТ)
- Делегируете ли вы (хотя бы частично) при делегировании полномочий соответствующую положительную и негативную ответственность за результаты? (ДА/НЕТ)
- Выполняются ли поставленные задачи? Довольны ли вы тем, как они выполняются? (ДА/НЕТ)
За каждый ответ «да» начислите себе один балл.
Если вы набрали 1–7 баллов — ничего страшного, это — норма для Украины.
8–9 баллов — немножко выше нормы.
10–11 баллов — намного выше нормы, поздравляем! Ищите возможности для дальнейшего улучшения ситуации!
12 баллов — посмотрите еще раз, на чем вы «прокололись», чтобы в следующий раз выйти с «сухим счетом».
Если вы набрали 13 баллов — вам (впрочем, как и вашим подчиненным) можно только позавидовать!
Если вы набрали 14 баллов и больше — пересчитайте результат еще раз — вы просто ошиблись!
А теперь, как всегда, не забудьте сделать выводы по вашим ответам на тест, поскольку самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ ваших выводов:
- По каждому из ответов «нет» продумайте конкретные действия: что можно и нужно сделать для того, чтобы при следующей работе над тестом дать в ответ твердое «да».
- Поставьте сроки выполнения этих действий и достижения «да»-цели.
- Определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность.
- Определите требуемые ресурсы и их источники.
- Исходя из пунктов 1–4 проанализируйте достижимость запланированного. При необходимости скорректируйте пункты 1–4.
- Выполняйте!
- Верьте в себя!
- Гордитесь успешными результатами!
Источник : hr-portal.ru