Системное обучение руководителей в компаниях малого и среднего бизнеса — большая редкость: не до этого было до кризиса и, тем более, не до этого сейчас. Что же имеем в результате?
Стремительно меняется рыночная ситуация. Каждый день преподносит сюрпризы. Команда корабля мечется от одного форс-мажора к другому, а капитан… лихорадочно ищет волшебную «таблетку», которая моментально излечит все хвори бизнеса, чудесным образом преобразит слабый и неэффективный экипаж в героев. Он упорно пробует патентованные (и доморощенные) «снадобья» и/или меняет матросов, не понимая, что причина неудач — в нем самом. Это он не обучен (нет профессиональных знаний в области менеджмента), не натренирован, не сертифицирован на право вождения судна по размеченным фарватерам и открытым водам.
Раньше собственникам учиться было некогда, не очень хотелось, да, собственно, и не у кого было. Однако кризис показал, что наиболее устойчивыми к передрягам последних двух лет оказались компании, чьи руководители владеют современными управленческими технологиями и умеют работать с командами.
История развития бизнеса в Украине типична для всех постсоциалистических стран: в период первоначального накопления капитала были востребованы предпринимательский талант, особая личностная «лихость» и хваткость («Вижу цель — не вижу препятствий!»). Поэтому наиболее активная (или авантюрная) часть населения ринулась в бизнесмены. Те, кому удалось не только заработать «первую копейку», но и, основываясь на интуиции, выстроить базовые бизнес-процессы и организационную структуру — стали основателями компаний.
Пока организация была небольшой, людьми можно было управлять напрямую. На этом этапе она, как правило, развивалась успешно. Но с расширением бизнеса росло количество сотрудников и подразделений, усложнялась структура: появлялись вторая, третья, четвертая линии организационной иерархии… Привычные методы авторитарного — «ручного» управления теряли эффективность. Осознав, что приобрести или захватить собственность было гораздо проще, чем в условиях роста конкуренции (систематически) обеспечивать ее рентабельность, новые собственники и акционеры потянулись к знаниям. Они стали посещать мастер-классы зарубежных гуру, пролистывать разрекламированные бизнес-бестселлеры, бродить в интернете… Обрывки знаний, которые удалось ухватить «по дороге», — вот, собственно, и все, на что они могли опереться.
| В 1990-х в области импорта и дистрибуции табачных изделий одной из самых успешных считалась компания «Дункан-Киев». Ее собственник вел своего рода бизнес-дневник, где каждый день записывал свои размышления и заметки о способах организации работы команды, оценивал успешность отдельных решений и сотрудников. Что важно, нажитую мудрость он не хранил, как Скупой рыцарь — нет, щедро делился с подчиненными. А чтобы ни капли бизнес-мудрости не пропало, заставлял сотрудников заучивать свои писания наизусть. За несколько лет «управленческих максим» набралось на том внушительных размеров… К сожалению, выучить его целиком так никто и не смог. Стоит отметить, что, кроме «писем счастья», собственник применял и другие управленческие методы, в основном — дисциплинарные (по образцу армейских).Компания быстро и динамично развивалась, однако система управления, построенная на харизме одного человека, просуществовала недолго — до тех пор, пока в Украину не пришли крупные производители сигарет, развернувшие свою систему дистрибуции. Компания «Дункан-Киев» так и не смогла быстро перестроиться и приспособиться к новым реалиям.Тем не менее, этот уникальный опыт заслуживает внимательного изучения: все члены команды знали, чего хочет владелец бизнеса, и выстраивали свою работу в соответствии с его ожиданиями. |
Кое-кто из собственников пытался решить проблему некомпетентности управленческого звена, «покупая» (или перекупая) нужных людей. Действительно, правильно подобранный специалист — гарантия успеха! Но в реальности успешность хедхантинга зависит не только от квалификации и опыта «головы», но и от многих других факторов:
- наличия необходимых «профи» на рынке труда;
- привлекательности компании как работодателя;
- успешности взаимной «притирки» (психологической адаптации новичка к собственнику и команде топ-менеджеров);
- сочетаемости ранее полученной сотрудниками подготовки и опыта (разные методологии, ценности, корпоративные культуры).
Дело осложняется еще и тем, что во многих «постсоветских» компаниях сохраняется «когорта Неприкасаемых» — родственников собственника или «нужных» ему людей, просто бывших одноклассников или особо преданных «смотрящих» за бизнесом.
| Во время обучения топ-менеджеров одной из донецких компаний в Школе управления возникла дискуссия по поводу выбора критериев оценки эффективности руководителя в бизнесе. Приняв предложенный экспертами принцип «результативности», менеджеры пришли к выводу о хронической убыточности направления «Розница». Осознав, что руководитель направления неэффективен, собственник принял решение о замене его на профессионального управленца (несмотря на то что он приходился основателю младшим братом). Ситуация изменилась к лучшему: направление постепенно вышло на уровень безубыточности, а затем стало приносить прибыль. |
Начало ХХI века ознаменовалось тренинговым бумом: мода на обучение «по-быстрому» отражала запрос на освоение прикладных знаний и формирование базовых навыков (продаж, ведения переговоров, управления персоналом, бюджетирования, командообразования, тайм-менеджмента и т. д.). Обучение огромного количества руководителей всех уровней на краткосрочных курсах помогло решить программу-минимум: во многих компаниях смогли более-менее успешно «отстроить» контур операционного управления. Но стратегическому управлению на тренинге не научишься: это не отдельный навык, а итог развития — профессионального, интеллектуального, личностного, волевого…
В поисках патентованных технологий самые отчаянные и решительные управленцы пошли в бизнес-школы, но… корпоративная действительность родного Отечества упрямо не вписывалась в «правильные» схемы, описанные в классических монографиях. Приобщение топ-менеджеров к западной бизнес-мудрости не стало панацеей, более того, породило дополнительные проблемы. Топы обнаружили, что говорят со своими подчиненными «на разных языках»: после окончания бизнес-школы они «ушли вперед», а сотрудники «остались такими, как были»… Обучать всех за счет компании — никаких бюджетов не хватит, а учиться за свой счет наши люди не хотят — не понимают, насколько это важно!
Несмотря на это, менеджеры как-то ухитрялись выстраивать системы управления, внедрять изменения, учить и мотивировать подчиненных… А вот сложные управленческие технологии (стратегическое планирование, разработка сценариев и др.) у нас пока плохо приживаются. Тем не менее, наведение элементарного порядка в управлении, освоение руководителями высшего звена основных управленческих технологий позволило многим компаниям выйти на рельсы динамичного развития.
Но рано или поздно все сталкиваются с необходимостью повышения качества корпоративного управления: приходится ставить стратегические цели, описывать и упорядочивать бизнес-процессы, выстраивать систему управления, разрабатывать управленческие стандарты и нормативные документы. Со временем менеджеры приходят к пониманию важности этой работы, ведь стандарты, в которых обобщен успешный опыт работы компании и аккумулировано конкурентное преимущество, — это ее интеллектуальный капитал.
| В 1998 году компания «Союз-Виктан» приняла решение развивать собственную сеть филиалов, чтобы постепенно отказаться от услуг дистрибьюторов. Первое, что сделало руководство компании, — заказало серию тренингов для будущих директоров филиалов («Основы менеджмента», «Управление результатами», «Управление мотивацией персонала», «Отбор, адаптация и развитие персонала», «Тайм-менеджмент», «Основы бюджетирования», «Техника эффективной продажи», «Техника ведения переговоров», «Технология развития дистрибуции», «Тренинг для тренеров»). Впоследствии на этой основе сформировался корпоративный учебный центр — своеобразная внутренняя «школа управления».Успешно открыв 25 филиалов по всей Украине, компания продолжила свое развитие в странах СНГ и далее — по всему миру. На собственном опыте оценив преимущества обучения, директора в планы по развитию бизнеса в обязательном порядке включали пункты, связанные с обучением сотрудников. Несмотря на то что уже сменилось не одно поколение работников, заложенная первым поколением руководителей культура управления помогает ей до сих пор оставаться успешной. |
В поисках путей формирования нужных управленческих компетенций многие компании пошли по пути создания собственных систем обучения:
- корпоративных университетов/ бизнес-школ/ школ управления для обучения и развития руководителей и кадрового резерва;
- внутренних тренинговых центров для обучения, повышения квалификации и переподготовки широкого круга работников.
| Проиллюстрировать возможности корпоративного обучения руководителей можно на примере компании JTI, одного из мировых лидеров табачной индустрии. В начале 2000-х под управление киевского офиса были переданы представительства в странах бывшего Советского Союза — Белоруссии, Армении, Грузии, Казахстана и Молдавии. Первое, что сделал топ-менеджер, — организовал «школу управления» (на основе корпоративных методологических и методических разработок в области обучения персонала). В этой школе «ковались» основные инструменты будущих достижений компании: уточнялись стандарты работы, формировалась мощная идеологическая база корпоративного успеха, осмысливались неудачи и поражения.Результаты:сегодня в управление украинскому центру переданы представительства компании в странах Восточной Европы;топ-менеджер получил полную самостоятельность в принятии решений и введен в состав высшего руководства компании;правильность подхода к обучению персонала подтверждена женевским офисом.Похожие истории можно рассказать о корпоративных университетах «Приватбанка», «Агро-Союза», «Мегаполиса» (ТМ «Хортица»), IDS (ТМ «Моршинская», ТМ «Миргородская», ТМ «Боржоми») и других компаний. Их успех и сегодня во многом зависит от собственной системы подготовки людей. |
Без корпоративной системы обучения руководителей и кадрового резерва ни одна уважающая себя компания не сможет обойтись: ни сегодня, ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем. Обучение сотрудников — это комплексная задача (пример проекта «Корпоративная школа управления» см. в приложении). Для ее успешной реализации одинаково важно привлекать и внешних консультантов (привнесение новых идей и технологий, изменение устоявшихся стереотипов и стандартов) и топ-менеджеров самой компании (передача корпоративной идеологии и ценностей, разъяснение целей и видения развития бизнеса, формирование командного духа).
| Приложение Концепция проекта «Корпоративная школа управления» Цель: формирование и развитие корпоративной культуры управления. Задачи:анализ эффективности работы компании;моделирование стандартов управления;обучение стандартам управления всех руководителей компании;мониторинг эффективности работы менеджеров;изучение «проблемных полей» и «узких мест» в работе руководителей;разработка и реализация учебных программ, сопровождающих процессы изменений;разработка, внедрение и развитие корпоративной идеологии как основы формирования долгосрочной приверженности сотрудников компании. Организация: Принцип обучения: модульный. Продолжительность одного модуля: два с половиной дня (17 астрономических часов).Периодичность обучения руководителей: один модуль в квартал.Форма обучения: в рабочие и выходные дни (пятница — воскресенье).Место обучения: занятия проводятся на базе корпоративных учебных центров или на выезде (что предпочтительнее — как с точки зрения эффективности учебного процесса, так и успешности командообразования). Форма проведения занятий: тренинги, семинары, мастер-классы, ворк-шопы, мозговые штурмы, вебинары, имитационные игры, бизнес-симуляторы.Преподаватели: топ-менеджеры, корпоративные тренеры, привлеченные игротехники, бизнес-тренеры и модераторы. Уровни обучения:линейные руководители обучаются силами топ-менеджеров и корпоративных тренеров;топ-менеджеры — силами привлеченных внешних провайдеров и консультантов. Структура: Ролевая структура. В состав КШУ входят: руководитель, аналитик, методист, тренер, специалист по работе с внешними провайдерами, специалист по конференц-сервису. Роли могут выполнять как разные сотрудники, так и одни и те же люди на различных этапах обучения. Организационная структура выстраивается в зависимости от объемов работ и избранной модели обучения:внутренняя школа;школа с привлечением внешних провайдеров;смешанная форма организации. Содержание обучения (основные направления):стратегический менеджмент;организационное строительство (основы бизнес-инжиниринга);основы оперативного управления;управление эффективностью и результатами;проектный менеджмент;управление корпоративной культурой (основы корпоративной идеологии);управление личным развитием подчиненных;кадровая политика (основы управления персоналом). |
Рассчитывать на успех вправе только те организации, которые на основе стратегических приоритетов развития смогут выстроить комплексные, сфокусированные на целях, настроенные на постоянные изменения системы обучения своих менеджеров!
Источник : hrliga.com