Поискам эффективных методов мотивации персонала (и материальной, и нематериальной) менеджеры уделяли и уделяют достаточно много внимания — имена П. Друкера, М. Портера, Дж. Уэлча, Т. Питерса у нас на слуху. Но все ли из накопленного западными коллегами опыта стоит заимствовать? Может быть, следует внимательнее присмотреться к потребностям людей в собственном коллективе?
| Только два стимула заставляют человека работать: жажда заработной платы и боязнь ее потерять. Генри Форд |
| В целом люди работают напряженнее и более инновационно, если их не принуждают; совсем другая картина там, где им строго указывают, что делать. Соитиро Хонда |
По моему мнению, ни собственники, ни сотрудники украинских предприятий пока не готовы ко многим привычным для Запада практикам материальной мотивации — например, через участие в прибыли компании. Большинство наших сотрудников такой подход к вознаграждению, наоборот, демотивирует. («Поднимите руки, кто хочет получать премию акциями своего предприятия?»)
А вот многие программы нематериальной мотивации можно использовать уже сейчас. Например, в Германии широко распространены различные «мягкие» методы оказания влияния:
- эффективная организация рабочего времени;
- предоставление возможностей для развития;
- участие в новых проектах/открытии новых бизнес-направлений;
- публичное признание важности работы сотрудников и пр.
Почему этому уделяется такое внимание? Не секрет, что качество продукции/сервиса во многом зависит от того, понимает ли сотрудник конечную цель своей деятельности. Например, воспринимается ли изготавливаемая им деталь как элемент узла готовой продукции — или как условие получения компанией прибыли… Люди, которые понимают значение своих трудовых усилий для благополучия организации, чувствуют себя в коллективе «на своем месте», работают с большей отдачей. У нас среди всего богатства методов нематериальной мотивации чаще всего используются формальные: поздравление работников с календарными праздниками и юбилейными датами. Отечественных компаний, сумевших создать действенную систему, по моим наблюдениям, — единицы. Среди них и наше предприятие, где разработаны и успешно внедряются современные формы нематериальной мотивации.
На практике внедрение методов нематериальной мотивации оказалось куда более сложным делом, чем предполагалось и «выглядело на бумаге». В первую очередь нам пришлось считаться с особенностями разных видов мотивации:
- Все инструменты материального стимулирования труда очень конкретны (а значит, понятны сотрудникам) и стандартизированы, что не предполагает индивидуального подхода: установлено 30% премии от оклада — значит, столько и получишь, независимо от пола, возраста, семейного положения и пр. Да и отношение к ним однозначное: премия — она и есть премия!
В то же время нематериальные стимулы воспринимаются разными людьми неодинаково. Для одного человека благодарность за хорошую работу от руководителя компании в присутствии всего коллектива — источник гордости и энтузиазма на ближайшие полгода, а для другого важнее получить две недели дополнительного отпуска; кого-то мотивирует гибкий график работы, а кого-то — дополнительное обучение… Чтобы повысить эффективность мотивации, нужно было найти подход к каждому сотруднику, поэтому мы приняли решение использовать разные способы нематериальной мотивации — по принципу «кафетерия».
- Любые «нематериальные» методы воспринимаются работниками только в том случае, если применяются вместе с материальными стимулами, а не вместо них. Иначе в призывах работать лучше люди слышат цинизм или издевательство. Ну кто получит удовольствие от публичного признания заслуг в то время как его семья сидит «на голодном пайке»?
В процессе разработки и оптимизации модели нематериального стимулирования мы много экспериментировали. Да, натыкались на «подводные камни», но не прекращали работу — стремились найти методы, которые подходят именно нашему предприятию, нашим людям. Действовали по плану: сначала проанализировали и выбрали нужные мотиваторы, затем разработали и внедрили систему мотивации.
Расскажу о наших «экспериментах» подробнее.
Этап 1: анализ мотиваторов
Сначала описали и оценили наиболее распространенные мотиваторы: в таблице 1 представлены самые популярные методы, которые мы выбрали изначально. Затем оценили их эффективность на производстве и применимость на заводе. Нашей задачей было создание работающей системы нематериального стимулирования, а не нагромождение приемов, поэтому каждый метод был проанализирован с учетом реалий нашего предприятия.
Табл. 1. Распространенные методы нематериального стимулирования
| № п/п | Метод | «+» | «–» | Выводы |
| 1 | Возможности для карьерного роста | Привлекает амбициозных лидеров, обеспечивает компании кадровый резерв | Возможность продвижения зачастую не реализуется, что демотивирует лидеров | Метод не подходит для компании, руководство которой «экономит на должностях», не желая увеличивать заработную плату сотрудникам |
| 2 | Гибкий график рабочего времени | Позволяет людям работать в удобное для них время (не нарушая производственный процесс) | Вероятны нестыковки, накладки, более напряженная работа сотрудников, находящихся на рабочем месте с 9.00 до 18.00 | Лояльность людей может вырасти в несколько раз. Нужен повышенный контроль за выполнением всего объема работ |
| 3 | Возможность планировать свой отпуск, предоставление дополнительного отпуска | Мотивирует главным образом молодых супругов и родителей | Требуется более напряженная работа сотрудников, остающихся на месте | Хороший метод мотивации, но только для тех, кто заинтересован в дополнительном свободном времени |
| 4 | Упоминание о том, что сотрудник является автором реализованного им проекта | Не требует финансовых затрат | Не всегда учитывает затраты труда всех работников, принимающих участие в проекте. В результате некоторая их часть может оказаться «вне игры», а значит, потерять мотивацию | Значительно улучшает результаты, повышает ответственность сотрудника |
| 5 | Приоритетное получение нового оборудования | Мотивирует к повышению квалификации, профессиональному росту | Очень затратный метод | Служит отличным мотиватором для работников, которые нуждаются в новом оборудовании, но ограничен в применении: можно использовать только в период ввода в эксплуатацию новой техники и оборудования |
| 6 | Благодарность за эффективную работу (на собрании коллектива и индивидуально) | Не требует финансовых затрат | При субъективизме руководителя может вызвать раздражение и зависть у коллег | Эффективен только при честных, партнерских отношениях в коллективе |
| 7 | Проведение конкурсов «Лучший по профессии» | Появляются реальные кандидатуры на зачисление в кадровый резерв | Нельзя провести конкурс без значительной организационной и финансовой поддержки | Большая часть победителей конкурсов переводились на новые должности (или получали более высокий разряд) |
| 8 | Упоминание о лучших сотрудниках в корпоративной прессе | Повышает авторитет сотрудника в глазах всего коллектива | Требует больших материальных затрат | Очень действенные методы; к сожалению, их невозможно часто применить, если предприятие не может нести затраты на издание корпоративной прессы |
| 9 | Издание корпоративных буклетов, символики с изображением лучших сотрудников* | Является логическим продолжением мероприятий, указанных в пунктах 7–8 | ||
| 10 | Проведение корпоративных праздников (юбилей компании, подписание выгодного контракта, освоение нового вида продукции и пр.) | Оказывает большое влияние на лояльность сотрудников | — | Отличный метод нематериальной мотивации для всего коллектива |
| 11 | Подарки к праздникам | Повышает лояльность сотрудников | Требует финансовых затрат | Подарки к календарным праздникам мотивируют людей меньше, чем к личным событиям (рождение ребенка, свадьба, юбилей и пр.) |
| 12 | Косвенная финансовая помощь (оплата медицинских услуг, помощь в аренде жилья, помощь при несчастных случаях и пр.) | Воспринимается сотрудником как проявление подлинной заботы о нем со стороны компании (особенно в кризисной ситуации, в случае личной трагедии…) | Требует больших материальных затрат | На практике оказалось, что данный метод необходимо применять выборочно (к самым ценным сотрудникам) |
| * Например, в компании WaltDisney принято посвящать самым ценным сотрудникам окна кафе в парке Disneyland — на стеклах пишутся их имена. |
Ошибки. К сожалению, во время разработки системы мотивации мы упустили из виду тот факт, что к каждому сотруднику (или к небольшой однородной группе людей) необходим индивидуальный подход. Лишь методом проб и ошибок мы научились группировать работников в зависимости от подходящего именно для них метода нематериальной мотивации.
Чтобы индивидуализировать мотиваторы, нужно изучить, как сотрудник позиционирует себя в коллективе. Мы выделили два типа людей:
- Сотрудник-идивидуалист. Его мотивируют материальные блага и некоторые виды нематериального вознаграждения (дополнительный оплачиваемый отпуск, косвенная финансовая помощь и прочие, близкие к материальным).
- Сотрудник-коллективист. Мотивировать такого человека можно с помощью различных форм признания.
Еще одна ошибка заключалась в том, что мы хотели один раз разработать систему, а затем ее просто поддерживать («эксплуатировать»). Однако создать систему «одним махом» — не получилось.
Этап 2: отбор мотиваторов
После того как перечень основных мотиваторов был определен, мы отобрали те конкретные мотивационные проекты, которые:
- подходят для работающих в нашей компании людей (а не соответствуют желаниям/фантазиям «ответственных за мотивацию» специалистов);
- применимы именно у нас.
Например, в ближайшем будущем на заводе не предвидится выпуск корпоративной газеты, поэтому включать в список пункт «Упоминание о лучших сотрудниках в корпоративной прессе» не имело смысла.
В процессе разработки корпоративной «матрицы» нематериальных стимулов перечень неоднократно корректировался. В итоге мы проранжировали мотиваторы следующим образом:
- Карьерное продвижение. По нашим наблюдениям, эта возможность всегда была и будет важным мотиватором для многих людей, причем универсальным — подходящим к любой категории персонала, от подсобных рабочих до менеджеров высшего звена. Например, начальник планово-экономического отдела может «вырасти» до главного экономиста, а подсобный рабочий — освоить профессию электросварщика и пр. Однако не на всех направлениях (и не всем) сотрудникам можно гарантировать быстрое продвижение.
- Гибкий график рабочего времени.С учетом специфики производства (требуется постоянное присутствие подавляющего большинства работников на предприятии) этот мотиватор применяется лишь для технического персонала и сотрудников аппарата управления.
- Возможность планировать свой отпуск, предоставление дополнительного отпуска. Особенности производства и здесь налагают очень жесткие ограничения. Если для работников заводоуправления можно подобрать индивидуальный «отпускной режим», то рабочие практически не могут отклоняться от заранее утвержденного графика.
- Приоритеты в получении нового оборудования или техники. Это, пожалуй, самый «формальный» мотиватор. Сейчас он подходит исключительно для категории «офисные работники». Частота обновления офисной техники (компьютеров, принтеров, кондиционеров, чайников и пр.) зависит большей частью от срока ее эксплуатации/поломки, но мы решили, что новый кондиционер или чайник для отлично работающего отдела станет хорошим мотиватором. В будущем, когда начнется обновление основных фондов, этот мотиватор будет применяться и для рабочих.
- Благодарность за эффективную работу. Для успешного применения этого мотиватора некоторым руководителям пришлось изменить свое отношение к подчиненным. Казалось бы, метод всем известен и не требует никаких финансовых затрат, но далеко не у всех получается благодарить, находить нужные слова…
- Подарки к праздникам. Подарки для сотрудников к праздникам — традиция нашего коллектива. Если раньше с приятными сюрпризами мы встречали только Новый год и 8 Марта, то теперь «вышли на новый уровень» — стали уделять больше внимания личным событиям в жизни людей. После «переналадки» системы мотивации сотрудники получают подарки ко дню свадьбы, рождению детей, юбилею, другим важным событиям. Например, недавно поздравили человека, у которого наибольший стаж работы в компании, а также «самого молодого» — с наименьшим стажем. (Правда, случился небольшой конфуз: первому было 43 года, а второму 48 лет.)
- Косвенная финансовая помощь. Мы исходили из того, что получив от компании помощь в нужный момент, сотрудник отплатит ей лояльностью. Практика показала: наиболее ценятся беспроцентные ссуды со свободным графиком выплаты (четкие сроки для выплат частей ссуды не ставятся, единственное ограничение — зафиксированный в договоре окончательный день расчета). Например, если сотрудник получил ссуду в размере 10 тыс. грн. на 10 месяцев, то он может возвращать:
- по 1 тыс. грн. ежемесячно;
- неравнозначными частями в любой день месяца;
- вернуть 10 тыс. грн. по истечении 10 месяцев.
Окончательный список отобранных нами способов нематериальной мотивации сотрудников нашего коллектива приведен в таблице 2.
Табл. 2. Способы нематериальной мотивации
| № п/п | Метод в табл. 1 | Наименование | Ожидаемый мотивационный эффект | Сложность внедрения | К кому применять | ||
| основные рабочие | вспомогательные рабочие | управленцы | |||||
| 1 | 1 | Карьерный рост | высокий | высокая | + | + | + |
| 2 | 2 | Гибкий график рабочего времени | средний | средняя | – | – | + |
| 3 | 3 | Возможность планировать период отпуска, предоставление дополнительного отпуска | средний | низкая | ± | + | + |
| 4 | 5 | Приоритетное получение нового оборудования | низкий | низкая | – | + | + |
| 5 | 6 | Благодарность за эффективную работу | средний | низкая | + | + | + |
| 6 | 11 | Подарки к праздникам | средний | средняя | + | + | + |
| 7 | 12 | Косвенная финансовая помощь | высокий | высокая | + | + | + |
Этап 3: внедрение
Новая программа нематериальной мотивации была представлена сначала начальникам структурных подразделений (чтобы выслушать все замечания и в дальнейшем их учесть), а потом и всему коллективу. Общее собрание длилось долго, поскольку пришлось отвечать на огромное количество вопросов! В целом коллектив высказался за принятие системы — с условием, что в дальнейшем будем совершенствовать ее совместными усилиями, а при необходимости и менять.
Тем не менее сразу же начались неприятные сюрпризы:
- Карьерное продвижение. Оказалось, что эта возможность стала для нескольких сотрудников настоящим демотиватором: на высокие должности назначили коллег, а не их самих (более достойных, как им казалось). В результате неплохие работники «обиделись» на компанию и уволились.
По сути, мы получили эффект обратный тому, которого ожидали. Но эта ошибка многому нас научила: в дальнейшем все новшества подобного рода мы вводили после бесед с коллективом. Сейчас, анализируя уроки прошлого, понимаю: если бы мы с самого начала правильно информировали заводчан о перспективах карьерного роста, если бы все члены коллектива поняли процедуру продвижения — не было бы ни обид, ни потерь. Конечно, руководители объясняли сотрудникам принципы продвижения и критерии выбора на новую должность… Ошибка была в другом: первые назначения проводились «за закрытыми дверями». А всего-то и нужно было — просто поговорить с людьми, объяснить им новые правила. - Гибкий график рабочего времени. Введение гибкого графика вначале тоже проходило не совсем гладко: обнаружилось, что, несмотря на все предварительные согласования, нарушаются взаимосвязи между отделами. Но эти затруднения разрешились достаточно быстро — людям нужно было просто привыкнуть к новому графику работы (и своему, и смежников). В дальнейшем мы скорректировали график с учетом специфики производственного процесса. Предложили следующие условия: рабочий день не имеет строго установленных границ (например, всем не требовалось присутствовать ровно с 7.30 до 16.15), но для каждого подразделения было установлено время, когда его сотрудники должны находиться на рабочих местах (например, с 9.00 до 12.00; с 10.00 до 11.00 и т. п.). Это позволило наладить взаимосвязи в отделах и минимизировать риск возникновения авральных ситуаций.
- Планирование отпуска.На практике предоставить полную свободу в выборе периода отпуска оказалось невозможно. Нередко работники одного подразделения желали отдохнуть в одно и то же время. Чтобы обеспечить бесперебойность производственного процесса, нужно было искать компромисс. Мы предложили людям самим договариваться о сроках отпуска, оставив за собой модерацию процесса. Например, сотрудники могли аргументировать право на выбор более удобного времени отпуска семейными обстоятельствами, возможностью получить путевку на курорт, стажем, должностью и пр.
- Благодарность за эффективную работу. Положительному результату от внедрения этого мотиватора удивились все — от рабочих до директора! Сотрудники начали проявлять инициативу, исчезло равнодушие к результатам работы компании, коллектив стал более сплоченным… Однако не обошлось без проблем: как выяснилось, многим нашим руководителям психологически очень трудно выразить благодарность своим подчиненным за хорошо выполненную работу. Иногда это приводило к конфликтам, поскольку на заводе все отношения на виду. Сотрудники «неблагодарных» руководителей чувствовали себя ущемленными по сравнению с коллегами, чей ежедневный труд получал одобрение в простых, но очень важных словах: «Спасибо», «Ребята, вы молодцы!», «Мы работаем как одна семья», «Мы это сделали вместе!»… К счастью, такие руководители своевременно получили замечания и советы от «своих» (например, от гендиректора), поэтому вежливость и признание заслуг у нас теперь — норма.
- Подарки к праздникам. Изменения в этом направлении не вызвали у сотрудников вопросов или отторжения. Получение подарка воспринимается как признание заслуг перед компанией.
- Косвенная финансовая помощь. Здесь главной трудностью стало даже не столько определение, кому из работников помогать, сколько искусство донести до людей понимание того, что помощь такого рода — не обязанность компании, а ее право. Отказать пришлось многим (причем нужно было научиться делать это так, чтобы не обижать людей).
Например, когда за ссудой обратился сотрудник, проработавший в компании лишь месяц, стало понятно, что нужно четко определить: кто имеет право пользоваться этой льготой. Хотя у нас так и не было принято какого-то специального регламента/приказа, который регулировал бы получение подобной помощи, проблем больше не возникало. Сегодня все воспринимают отнесение того или иного работника к числу «заслуживших» формой дополнительного нематериального стимулирования.
Несмотря на все проблемы и ошибки начального этапа, новая система нематериальной мотивации оказалась действенным методом повышения заинтересованности людей в результатах работы предприятия. На некоторых участках производительность труда повысилась в несколько раз(!), что, безусловно, отразилось и на заработной плате сотрудников. Тем самым положительный эффект от применения методов мотивации усилился.
Конечно, приписывать все экономические достижения нашего предприятия только системе нематериальной мотивации будет некорректно, поскольку параллельно разрабатывалась и внедрялась система материального вознаграждения. Тем не менее сама рабочая атмосфера в коллективе стала более позитивной, ориентированной на результат, то есть действительно рабочей.
В заключение приведу интересные данные, которые заставили меня задуматься. В 2008 году исследовательский центр холдинга «Империя кадров» (Санкт-Петербург, Россия) провел опрос: выяснял отношение людей к работе. Анкета состояла из двух частей: в первой респондентов просили указать характеристики «идеальной» работы, а во второй — «ужасной», которой менее всего хотелось бы заниматься. Ответы участников должны быть очень интересны руководителям и HR-менеджерам (таблица 3).
Табл. 3. Результаты исследования «Отношение к работе»
| № п/п | Что означает для вас «идеальная работа»? | Какие качества работы кажутся вам наименее привлекательными? |
| 1 | Независимость от других | Монотонность |
| 2 | Разнообразие | Вредные условия, неудобный рабочий график |
| 3 | Возможность видеть результат своего труда | Стресс |
| 4 | Возможность приносить пользу обществу | Недостаток свободы в принятии решений |
| 5 | Хорошие отношения с коллегами | Плохие отношения в коллективе |
| 6 | Высокий заработок | Не интересная по содержанию работа |
| 7 | Легкость работы | Невозможность видеть результат своего труда |
| 8 | Возможность творчества | Низкий заработок |
| 9 | Отсутствие стресса | Невозможность карьерного роста |
| 10 | Возможность карьерного роста | Бесполезная для общества работа |
| 11 | Интересная содержательная часть работы | Нехватка творчества |
Оказалось, для женщин больше важна польза, которую приносит работа, ее социальные аспекты. Для «синих воротничков» (рабочие) важнее — по сравнению с «белыми» — высокий заработок и легкость работы. Только менее 1% респондентов сказали, что им подошла бы любая работа.
Как видим, причины, по которым работа воспринимается как «хорошая» у разных людей очень различаются, поэтому построить систему мотивации, которая устроит ну, если не всех, то хотя бы бόльшую часть коллектива, всегда нелегко. Для эйчара главное — понимать, что материальные стимулы — это лишь часть системы мотивации, причем их вклад в удовлетворенность работников не всегда решающий.
Источник : hrliga.com