В острой фазе кризиса руководство многих компаний, озаботившись задачей оптимизацией бизнеса, обратилось к вопросам создания и проведения оценочных процедур. Надо признать: чаще в основе этой идеи было простое желание сократить неэффективный персонал. Однако в реальности с помощью грамотно организованной системы оценки можно достичь большего.
Для начала стоит перечислить некоторые выгоды от проведения оценки для реального бизнеса:
- формирование действенных механизмов контроля эффективности менеджмента, отдельных сотрудников, подразделений;
- рациональное организационное проектирование и структурно-функциональная оптимизация;
- формирование информационной базы для описания ключевых бизнес-процессов;
- создание документов и процедур для организации системы стимулирования труда на основе индивидуальных и групповых KPI;
- включение показателей оценки в систему оплаты труда;
- объективизация оценки реального вклада конкретного сотрудника в деятельность подразделения и предприятия;
- определение областей дефицита персональных и групповых знаний сотрудников и подразделений;
- формирование пула требований к руководителям по эффективному управлению с учетом индивидуальных особенностей сотрудников;
- получение необходимой информации для формирования эффективных обучающих и развивающих программ;
- повышение профессиональной компетентности руководителей всех уровней в области основных управленческих функций.
Безусловно, чтобы обеспечить получение этих выгод, понадобится должная подготовка, которую необходимо начинать с формирования и оперативной коррекции целей проведения оценки (табл. 1). Почему? К сожалению, цели оценки не всегда учитывают особенности применяемых инструментов.
Табл. 1. Цели оценки
| Рациональные | Иррациональные |
| • Определить степень подготовленности • Выявить ключевых сотрудников и резерв • Определить «дельту» для последующего обучения • Подтвердить достижения (грейд, цели обучения, квалификации | • Элемент системы несуществующего де факто МВО • Увольнение персонала • «Чтобы было, как у всех» • Получение исчерпывающей информации о сотруднике • Требования регламента или теоретической платформы • Стремление руководителей держать персонал в постоянном напряжении |
Оговоримся, что нередко генерируемая акционерами и априори обсуждаемая сотрудниками цель оценки — сокращение персонала. В этих условиях менеджменту компании необходимо трансформировать эти установки в рациональные подходы, ведущие в первую очередь не к сокращению людей, а повышению производительности их труда. И аттестация здесь — не единственный вид оценки.
К сожалению, даже многие руководители кадрового блока не всегда осознают разницу между аттестацией и оценкой. Разница здесь существенна, и в первую очередь важно разъяснить всем, что оценка регулируется локальным нормативным актом и не является правовым основанием для увольнения сотрудника. Аттестация в части проведения и правовых последствий, связанных с увольнением, регулируется трудовым законодательством. И в случае увольнения по результатам аттестации предполагается соблюдение ряда необходимых процедур.
В условиях кризисной ориентации аттестаций, направленных на сокращение сотрудников, чаще могли применяться процедуры продолжительного и сложного профессионального и психологического тестирования, создание недоброжелательной атмосферы на заседаниях аттестационной комиссий, что вряд ли позитивно настраивало тех сотрудников, которых аттестовали положительно.
Оценка, понимаемая как процесс, изначально ориентированный на контроль достижения профессиональных целей и KPI (при наличии), диагностику слабых мест и выявление дефицита профессионально необходимых компетенций сотрудников, чаще подразумевает последующий анализ достигнутого и выработку программ обучения и развития. Однако и в ее проведении часто можно наблюдать перекосы и серьезные ошибки.
Наиболее частыми из них являются следующие:
- необоснованность проведения (по целям и срокам);
- излишняя сложность процедур и методик для оцениваемых;
- использование непроверенного или уже неактуального инструментария, главная задача которого — добиться отрицательного результата;
- избыточность применяемых методов;
- пренебрежение правилами;
- фокусирование не на компетенциях и результатах, а на особенностях и поведенческих свойствах личности отдельных сотрудников;
- неподготовленность руководителей, в первую очередь в исполнении информационных функций и объективном применении оценочных инструментов;
- неиспользование результатов проведенной оценки в целях развития сотрудников.
Рассмотрим эти ошибки подробнее.
Необоснованность проведения заключается, прежде всего, в неверной постановке целей, игнорировании системного, регулярного и объективного подхода к процессу оценки. В этом случае в качестве целевых ориентиров и критериев выступают уже упомянутые вопросы исключительно организационно-штатной оптимизации, организационные и личностные конфликты, вторичные (например, общекорпоративные, а не профессионально значимые компетенции, наличие общекорпоративных планов в системе МВО). Часто оценивается эффективность и полезность должности, а не самого сотрудника.
По опыту предыдущей практической деятельности в качестве основных можно рекомендовать следующие критерии и целевые ориентиры оценки:
- личные планы конкретных профессиональных достижений;
- персональные KPI;
- соответствие профилю компетенции;
- специальные требования к сотруднику (должности).
Важно учесть и возможность применения оценки на различных этапах деятельности сотрудников. Например, при:
- подборе кандидатов на вакантную позицию;
- планировании профессионального и карьерного роста сотрудника;
- разработке системы обучения сотрудника;
- переводе сотрудника в другое структурное подразделение;
- формировании кадрового резерва;
- увольнении/сокращении.
Целесообразность проведения основных оценочных процедур представлена в таблице 2.
Табл. 2. Целесообразность проведения основных оценочных процедур
| Процессы | Целесообразность | Условия проведения | Документирование |
| При подборе | Желательно | Подбор ключевых сотрудников | • Регламент подбора • Заключение по результатам оценки |
| При прохождении испытательного срока | Желательно | Приоритет — контактный персонал | Регламент подбора |
| При организационных изменениях | Обязательно | Все сотрудники по уровням | • Приказ, распоряжение руководства, протокол комиссии • Заключение по результатам оценки |
| В рамках стимулирования труда | Обязательно при наличии системы стимулирования | • Внедренные KPI • Грейдинг • Модели компетенций | Кадровая политика, положение об оценке |
| Подготовка резерва | Обязательно | И на входе и на выходе | • Положение об оценке, обучении • Приказ • Заключение по результатам оценки |
| При назначении на должность | В зависимости от категории должности | В рамках конкурса | • Приказ руководства • Заключение по результатам оценки |
Излишняя сложность процедур и методик для оцениваемых подразумевает, что в ходе проведения оценки применяются громоздкие и непонятные сотрудникам процедуры, итогом которых часто становится получение большого объема по-разному трактуемой и часто противоречивой оценочной информации. Нередко среди таких организационных методов оценки, как асессмент-центр, экспертный опрос, оценка по результатам деятельности, тестирование, приоритет отдается последнему — в форме многочисленных продолжительных тестовых заданий, контрольных и проверочных работ, экзаменационных сессий, так называемых IQ-тестов, головоломок и математических упражнений. Достоверность и надежность оценочных результатов в подобных случаях снижены.
Эксперты оценивают надежность методов следующим образом:
- 0,1–0,2 — традиционное интервью;
- 0,2–0,3 — рекомендации;
- 0,3–0,45 — профессиональные тесты;
- 0,5–0,6 — структурированное интервью, интервью по компетенциям;
- 0,5–0,7 — когнитивные и личностные тесты;
- 0,6–0,7 — асессмент-центр.
Причем профессионалы в области психологической диагностики предлагают очень внимательно относиться к валидности, надежности и учитывать вероятностный и рекомендательный характер результатов тестирования.
Логически вытекающей из этого ошибкой становится использование непроверенного или уже неактуального инструментария, чаще всего предопределяющего получение необъективного результата. Речь здесь в первую очередь идет о применении невалидных, устаревших, не прошедших процедуру адаптации «тестовых» методик или батареи «тестов», зачастую формируемых самостоятельно или заказанных у недобросовестных провайдеров.
Сложно признать объективным инструментом оценки при подборе широкое применение так называемых стресс-интервью. Главная проблема заключается в том, что они применяются без опоры на какое-либо структурирование. Свободный формат вопросов, стимулирующих ответные реакции и поведение опрашиваемых, не дает права интервьюеру формировать по результатам беседы объективные выводы о степени стрессоустойчивости («готовности» к данной работе).
Использование данных методов можно обосновать лишь в случаях массового отбора сотрудников на конкретные должности контактного персонала в условиях дефицита времени. В остальных случаях пренебрежение методами объективного анализа вряд ли можно оправдать целями отбора.
Особенно осторожно следует относиться к использованию психологического инструментария при внедрении систем автоматизированного тестирования. Зачастую приходится сталкиваться с предложением методик, не прошедших профессиональную экспертизу, использующих непроверенные практикой гипотезы и алгоритмы. Игнорирование принципов психометрики при проведении тестирования не может обеспечить объективного результата, но он для реализации задачи увольнения персонала руководителям, видимо, и не нужен. Прикрываясь наукообразностью и по-своему трактуя результаты тестирования, организаторы поступаются базовыми принципами и целями оценки, формируют негативное отношение сотрудников к применяемым методам, снижают лояльность персонала. Примерно такие последствия ждут и тех организаторов оценки, которые допускают избыточность применяемых методов.
Существуют крупные отечественные и зарубежные компании, где количество тестов, заданий, кейсов, симуляций и прочих методик оценивания превышает все мыслимые пределы, нормативы и правила. Так, общее количество пунктов в батарее тестирования в одной FMCG-компании превысило 3000. Несложно предположить, что проведение таких процедур занимает 2–3 часа. И эта процедура, повторяющаяся раз в полугодие, применяется в отношении уже работающих топ-менеджеров. Сложно оценить, какие цели в этом случае преследуются акционерами, сколько теряется ресурсов, включая возможные упущенные выгоды и стоимость времени. Можно порекомендовать, чтобы оценочная сессия длилась не более полутора часов.
Пренебрежение правилами оценки в основном касается правил и условий тестирования. Автору на личном опыте приходилось сталкиваться с ситуацией, когда оценка проводилась без учета факторов усталости тестируемого (после работы), концентрации внимания (в обстановке офиса и свойственного ему шума), организации рабочего места (на рабочем столе отошедшего на время сотрудника). Трудно понять, какой объективный результат возможен в таком случае.
Что касается фокусирования не на компетенциях и результатах, а на особенностях и поведенческих свойствах личности отдельных сотрудников, то здесь речь идет о приоритетах процедуры и итогов тестирования, чаще психологического, над оценкой результатов деятельности. Практикам в области диагностики очевидно, что вероятностный характер результатов не может служить основанием для аттестационных выводов. Нередко можно столкнуться с ситуацией, когда документирующим результатом оценки выступает исключительно описательный личностный портрет оцениваемого сотрудника и именно на его основе формируются управленческие решения в отношении сотрудника и его развивающие программы. Получается, что компании ориентируют программы обучения на личностное, а не профессиональное развитие. Хотя профессиональные достижения большинства сотрудников зависят в первую очередь от степени освоения так называемых hard skills.
Предлагаемые ниже подходы апробированы в ряде компаний, разработаны и внедрены без привлечения внешних ресурсов и предполагают в качестве основных индикаторов оценки экспертные выводы на основе профиля компетенций. В качестве базы для разработки на местах для каждой должности профиля компетенций послужил шаблон, в котором любой сотрудник оценивался руководителем в соответствии с блоком общекорпоративных и специальных компетенций (табл. 3 и 4). Последний блок разрабатывался руководством соответствующего подразделения. Большой список компетенций разрабатывался организаторами оценки заранее и служил базой для формирования индивидуальных профилей.
Табл. 3. Пример оцениваемых компетенций сотрудника
(руководитель оценивает подчиненного)
| Оцениваемые навыки и умения, показатели работы | Оценка |
| Должностные обязанности | 5 4 3 2 1 |
| Качество выполнения должностных обязанностей | 5 4 3 2 1 |
| Эффективность деятельности | 5 4 3 2 1 |
| Прилагаемые усилия и старательность | 5 4 3 2 1 |
| Активность и инициативность | 5 4 3 2 1 |
Табл. 4. Пример оцениваемых компетенций руководителя
(вышестоящий руководитель оценивает нижестоящего)
| Оцениваемые навыки и умения, показатели работы | Оценка |
| Планирование деятельности и распределение ресурсов | 5 4 3 2 1 |
| Планирование и постановка целей | 5 4 3 2 1 |
| Анализ и корректировка деятельности | 5 4 3 2 1 |
| Умение осуществлять контроль деятельности подчиненных | 5 4 3 2 1 |
Оценка сотрудников, как и во многих компаниях, первоначально формировалась на основе гипотезы сегментации оценок по пяти уровням (в приведенном примере — от 1 до 5). Критерии сегментации представлены в таблице 5.
Табл. 5. Критерии сегментации
| Оценка | Как оценивать |
| 5 | Превосходит ожидания: • является положительным примером; • постоянно превышает установленные показатели; • достигает выдающихся результатов; • вносит конструктивные предложения; • выдающийся уровень знаний и опыта; • инициативно и регулярно передает опыт и знания другим; • вносит значительный вклад в развитие других сотрудников; • высокая степень самостоятельности; • постоянно совершенствуется в своей и смежных областях деятельности |
| 4 | Полностью соответствует ожиданиям: • достигает, иногда перевыполняет поставленные цели; • вносит весомый вклад в деятельность подразделения; • выполняет поставленные задачи и должностные обязанности качественно и в срок; • компетентен в необходимых для выполнения работы областях; • развивает знания и навыки, необходимые для выполнения работы; • вносит вклад в развитие других сотрудников |
| 3 | В целом соответствует ожиданиям: • выполняет поставленные задачи и свои должностные обязанности; • в целом проявляет компетентность в оцениваемой области; • развивает знания и навыки, необходимые для выполнения работы |
| 2 | Соответствует условно: • как правило, не отвечает требованиям; • требует дополнительного контроля за выполнением поставленных задач; • не проявляет инициативы и/или заинтересованности в работе |
| 1 | Не соответствует требованиям: • длительное время не проявляет себя; • отмечаются факты регулярного невыполнения функций и заданий; • от сотрудника ожидается немедленное улучшение качества выполнения работ |
Последующий опыт проведения оценки показал необходимость детализации индивидуальных результатов, что позволяет внутри одного подразделения формировать рейтинг сотрудников в рамках одной должности. Детализация проводилась подсчетом среднего балла по всем представленным компетенциям. По результатам объективности оценки сотрудника руководителем комиссия оценивала компетенции самого руководителя.
Источник : hrliga.com