Статья о самых распространенных ошибках при найме. Большинство интервьюеров ищут в кандидатах черты, сходные с их собственной личностью и это приводит к непродуктивным наймам.
Что происходит, когда руководитель пытается создать более привлекательное рабочее место, но не все чувствуют, что их туда приглашают?
Работодатели часто стремятся нанимать людей, которые, по их мнению, будут хорошо “соответствовать культурным условиям», и их особенности будут соответствовать целям и ценностям компании. Но эти усилия могут легко привести к ситуации, где все новые сотрудники выглядят, думают и действуют одинаково. Это плохо для всех, кому важна культура с разными национальностями, полами и точками зрения.
“То, что большинство людей подразумевает под культурой, — это найм людей, с которыми они хотели бы выпить пива”
— говорит Пэтти МакКорд, консультант по персоналу и бывший директор по талантам в Netfix. “В итоге вы получаете эту большую, однородную культуру, в которой все выглядят одинаково, все думают одинаково, и всем нравится пить пиво в 3 часа дня вместе с братьям”, — говорит она.
По данным опроса, проведенного компанией Korn Ferry в 2018 году среди 1100 менеджеров по найму, привлекательная культура — это желанная награда на сегодняшнем напряженном рынке труда, которая поднялась на первое место с пятого за последние пять лет как наиболее важный фактор при подборе лучших специалистов. Но есть разница между культурными изысками, такими как офисный пинг-понг и крафтовое пиво, и более глубокими вещами, которые означают больше. Для сотрудников это означает, что любить работу нужно больше, чем просто зарплату. А для работодателей это означает, что сотрудники будут продолжать усердно работать, даже когда никто не смотрит.
Сделать это качественно может быть сложно. В паттерне, который исследователи называют «зазеркалье», наниматели склонны искать в кандидатах черты, которые заставляют их чувствовать себя хорошо. Это могут быть более глубокие нюансы, чем национальность или пол. Исследования показывают, что менеджер, получивший плохие оценки в качестве первокурсника колледжа, скорее всего, будет рад кандидату который также начал с нуля. Или наниматель, который окончил не самый престижный ВУЗ, может отдать предпочтение претендентам, с таким же бэкграундом.
“Ощущение, которое ищут большинство интервьюеров и на котором они основываются в своих решениях о найме, — это скорее интуитивное чувство: буду ли я ладить с этим человеком? И это часто не очень надежно”, — говорит Кирста Андерсон, глава отдела трансформации культуры в Лондоне Корн Ферри.
Сотрудники ошибаются при приеме на работу, потому что им предлагают настольный теннис в офисе, бесплатные обеды или подогрев сидений унитаза. Г-жа МакКорд недавно встретилась с HRD, который утверждал, что радует сотрудников, предлагая им новейшие сорта пива. “Ну, это похоже на веселый отпуск. Я бы, наверное, поехала на этот курорт. Но вы здесь не для этого”, — говорит г-жа МакКорд, автор книги “Powerful”, посвященной формированию культуры на рабочем месте.
По словам г-жи Андерсон, менеджерам по найму необходимо углубиться и выяснить, соответствуют ли кандидаты более фундаментальным элементам их культуры. Интересует ли их то, как компания вводит инновации, обслуживает клиентов или оказывает социальное влияние? Волнует ли их то, как люди и команды работают в компании: сотрудничая или конкурируя? И будут ли они естественно принимать решения так, как хочет работодатель — индивидуально или в группе, принимая или избегая риска?
Нелегко выяснить эти черты в интервью. Г-жа Leasure, HRD, вспоминает, как интервьюировала кандидатов, в поисках автономии в работе. Она искала претендентов, которые начинали самостоятельно, а в итоге наняла того, кто оказался привлекательным бездельником. “Мы понравились друг другу — у нас были похожие личности”, и кандидат дал убедительные ответы, когда она спросила его о прошлых достижениях. Но в работе он не проявил столько драйва, как она надеялась, говорит г-жа Leasure, которую недавно назначили старшим вице-президентом по персоналу в SpotX, компании, занимающейся рекламными технологиями, базирующейся в Брумфилде, штат Колорадо. С того момента она начала задавать более глубокие вопросы, например: “Как бы вы описали вашу трудовую этику в подростковом возрасте?”
Ed Mitzen
ingerpaint Marketing — это горизонтальная организация без высоких должностей, и ее команды должны слаженно работать в сжатые сроки. Когда Эд Митцен, основатель агентства Saratoga Springs, N.Y., берет интервью у кандидатов, он выясняет, будут ли они добры ко всем, независимо от их статуса, или того, насколько с ними приятно работать. Если товарищам по команде нравится работать с коллегами, полагает он, команда сделает больше и лучше.
Он отсеивает завышенное чувство собственной важности, спрашивая у водителей автосервиса его компании, как кандидаты относились к ним по дороге на собеседование и обратно. “Если кандидат показался придурком парню из автосервиса, это предупреждающий знак”, — говорит Митцен. Однажды он отклонил кандидата в том числе и потому, что он вел себя с водителем высокомерно и ожидал, что тот откроет ему дверь.
«В самом деле? Вы претендуете на работу на 150 000 долларов в год”, — говорит Митцен. “Вы не претендуете быть послом во Франции. Не принимайте это близко к сердцу.»
По словам г-жи МакКорд, лучшие сотрудники находят мотивационные цели компании. “Большим фильтром для найма людей в Netflix было то, заинтересованы ли они в нашей цели — сделать клиента счастливым?”, — говорит г-жа МакКорд. Она предложила кандидатам увидеть в клиенте кого-то вроде своей мамы, а не инженера за соседней стойкой, говорит она.
Многие работодатели пишут свои культурные ценности на стене, но не в состоянии ясно заявить о них соискателям, говорит С. Крис Эдмондс, автор “The Culture Engine”. Это может легко привести к осечкам при найме. Около 7% работников в возрасте от 24 до 36 лет говорят, что им настолько не нравится культура их работодателя, что они намерены уволиться с работы в течение следующих двух лет, согласно опросу Deloitte, проведенному в 2019 году на 13 416 миллениалов.
По словам г-на Эдмондса, все больше молодых работников считают работодателей ответственными за свои ценности и настаивают на том, чтобы их компании что-то отстаивали. Около 32% опрошенных говорят, что предприятия должны пытаться уменьшить неравенство и поддерживать лучшее образование, но только 16% сотрудников говорят, что компании действительно делают это, показывает опрос Deloitte. И хотя 27% опрошенных считают, что предприятия должны защищать окружающую среду, только 12% считают, что они делают это.
Растущая активность сотрудников отмечена забастовками, протестами против позиции работодателей в отношении окружающей среды, иммиграционной политики или использования их технологий для военных ударов беспилотников. Около 38% разработчиков обратились к своему руководству с такими опасениями или пожеланиями, согласно недавнему опросу HackerRank, проведенному среди 71 000 разработчиков программного обеспечения.
Все это обещает посадить больше руководителей на “горячий стул”. “По мере того, как сотрудники становятся более влиятельными, высокоуровневым лидерам придется прислушиваться», — говорит Эдмондс. И это, по его словам, является хорошей вещью: “Это помогает работодателям прояснить ситуацию: Это то, за что мы выступаем”.
Определение культурного соответствия
Что это:
- Общий энтузиазм по поводу миссии или цели компании
- Общий подход к работе, вместе или индивидуально
- Взаимопонимание по поводу того, как принимать решения и оценивать риски
Что не является этим:
- Общий образовательный, культурный или профессиональный опыт
- Чувство комфорта и знакомства с коллегами
- Разделяемое наслаждение такими привилегиями, как пинг-понг и крафтовое пиво