Строительная отрасль, один из локомотивов отечественной экономики, в числе первых приняла на себя удар кризиса… Большинство стройплощадок в стране прекратили работу. Тяжелее всего приходится компаниям, которые специализировались на жилой недвижимости. В более выгодном положении — крупные корпорации, занимающиеся разными направлениями бизнеса.
В условиях спада возникает необходимость оптимизировать численность. Как в таких условиях действовать эйчару?
Обобщая опыт нашей компании, могу сказать: оптимизировать ресурс «персонал» нужно всегда — и в «мирное», и в кризисное время. Но важно помнить, что «оптимизация» в условиях стабильности/роста и спада — это различные процессы, при этом ставятся разные цели и используются разные показатели эффективности.
Безусловно, особенности «текущего момента» для отдельного предприятия определяются масштабами спада (охватывает ли он всю отрасль, всю страну или весь мир), а также его национальными особенностями (степенью диспропорций в экономике, зависимостью от зарубежных инвестиций, «запасом прочности» национального бизнеса и т. д.). Сегодня мы имеем дело с проявлениями и последствиями мирового кризиса, но это вовсе не означает, что все компании непременно должны «умереть»! Выживут сильнейшие и умнейшие — самые изобретательные и конкурентоспособные.
В условиях спада производства для оптимизации численности персонала необходимо:
- привести штат компании (в количественном и «качественном» отношении) в соответствие с теми задачами, которые необходимы для ее функционирования (выживания);
- минимизировать затраты на персонал (но при этом не демотивировать людей — «своих», проверенных в деле сотрудников нужно беречь);
- реструктуризировать человеческие ресурсы таким образом, чтобы к началу роста экономики иметь возможность снова развернуть активную деятельность (без людей развитие невозможно).
Оптимизация «с умом»
Что нужно знать руководителю (эйчару) о своей компании, для того чтобы разумно(!) провести оптимизацию численности персонала?
Во-первых, точно определить и структурировать количество работающих в компании (факт) и потребности в персонале на ближайшее время — требуемое количество сотрудников для успешной реализации имеющихся проектов.
Во-вторых, постараться воспринять организацию как живой организм — соотнести функции, которые выполняют отдельные сотрудники, с функциями различных органов тела. Это позволит выявить в каждом подразделении:
- «мозг» и «скелет» — ключевых, незаменимых работников;
- «мышцы» — наиболее эффективных сотрудников;
- «жир» — тех людей, чьи компетенции сегодня не востребованы;
- «шлаки» — «кадровый балласт».
В-третьих, описать бизнес-модель компании в целом, понять структуру бизнес-процессов, а также оценить их эффективность в изменившихся условиях. Руководитель (эйчар) должен глубоко разбираться в принципах деятельности всех подразделений, понимать взаимосвязи бизнес-процессов и влияние на бизнес «внешних» факторов.
В-четвертых, оценить объем и структуру затрат на персонал, определить связь этих показателей с общими экономическими показателями деятельности своей организации.
На основе этих данных нужно скорректировать стратегию компании — на период спада экономики и после него. Что значит скорректировать стратегию?
- Планировать. Составить гибкий план оптимизации. Действовать хаотически в условиях кризиса — значит вести компанию к разорению! Нужно осознать, что в период спада появляется возможность осуществить такие преобразования, которые нельзя провести в «мирное» время. (Не буду скрывать, в благополучный период развития сотрудники были слишком требовательны к различным «удобствам». Сейчас все мы стали более прагматичными).
- Создать эффективную модель изменений. Поставить четкие цели, которые компании нужно достичь, затем установить для них количественные параметры, увязанные с внешними факторами. Это позволит руководителям понимать смысл своих действий в условиях изменений, а значит — и быстро реагировать на внешние изменения на рынке.
- Коммуницировать. Разъяснить всем сотрудникам: что и почему происходит в компании. «Спонтанные» слухи, как правило, работают против организации. Доходчиво рассказывать людям о планах руководства — важная часть стратегии спасения бизнеса в условиях спада.
Наши действия
Для начала мы проанализировали обстановку в компании: оценили масштаб спада по каждому из направлений бизнеса корпорации (это около 10 крупных предприятий и столько же меньшего размера). По результатам анализа для каждого бизнеса составили ориентировочный план действий — уменьшения активности или продолжения деятельности в меньшем масштабе.
Далее для всех направлений бизнеса оценили потребность в персонале на ближайшие несколько месяцев, а также свои финансовые перспективы для поддержания именно такой численности. Чтобы понять, какие существуют возможности для трудоустройства наших сотрудников в случае их сокращения, мы собрали информацию о положении дел в компаниях-конкурентах (по каждому направлению деятельности).
Поскольку ситуация в отрасли сложилась критическая, в нашей компании началось последовательное и планомерное (по месяцам) сокращение численности персонала в ряде направлений бизнеса. Стратегия состояла в том, чтобы удалить «жир», сохранив «мышцы» и «мозги», то есть кадровое ядро. При этом сокращения не должны были поставить под угрозу выполнение договорных обязательств. Вот когда пригодились результаты работы, которой мы занимались последние три года — структурирование персонала!
Тем сотрудникам, которые сохранили свои рабочие места, мы уменьшили заработную плату. Эта жесткая мера коснулась разных направлений бизнеса (в той или иной степени) и различных категорий сотрудников. Наиболее масштабно была «скорректирована» зарплата высокооплачиваемых категорий. (К слову, из-за «перегрева» рынка специалистов за последние два года размер их заработной платы не соответствовал реальному вкладу в бизнес.) Рядовые сотрудники пострадали от этих мер меньше всего — низкооплачиваемому персоналу уменьшили (и уменьшаем) ставки очень «щадяще». Процесс пересмотра зарплат в сторону более реальных сумм продолжается.
Мы провели оценку кадрового ядра по целому набору показателей (уникальность специалиста для организации, уровень профессионализма, исполнительность, приверженность корпоративным ценностям, умение работать в команде и т. д.). Это позволило еще раз уточнить наши представления о значимости различных сотрудников для корпорации.
Сокращение численности и снижение зарплат — меры заведомо непопулярные всегда и в любом коллективе. Как же нам удалось достичь поддержки в коллективе этих решений руководства? Помогла хорошо отлаженная система внутренних коммуникаций. В корпоративной прессе регулярно публикуются материалы о ситуации в отрасли, о положении компании, о планах топ-менеджеров по преодолению кризиса. Руководители всех уровней регулярно проводят встречи с сотрудниками, объясняют каждое нововведение.
Наибольшее внимание уделяем работе с «кадровым ядром» — тем людям, которые в непростых условиях продолжают трудиться, и к тому же испытывают определенные материальные трудности. Эти специалисты для нас очень важны, они должны верить руководству и идти вперед!
Пользуясь моментом, мы начали проводить реорганизацию некоторых направлений бизнеса компании, что было сложно сделать раньше, так как многие специалисты чувствовали себя «звездами» и «незаменимыми». Привыкнув к старой модели деятельности, они сознательно тормозили проведение нужных перемен. Теперь у них есть выбор: измениться или уйти.
После сокращения части посредственных работников у нас появилась возможность «освежить» персонал. Несмотря на продолжающиеся сокращения, мы уже приняли на работу нескольких нужных компании высококвалифицированных специалистов. По вполне приемлемым ценам — сегодняшний рынок труда позволяет это.
Во всех направлениях бизнеса ведется пересмотр системы материального стимулирования — с учетом нынешних реалий. Главное сегодня: ориентация на сокращение издержек и повышение производительности труда. Некоторые подразделения «отпущены» на частичное самофинансирование — по оговоренным правилам.
Расходы на персонал во всех направлениях бизнеса согласовываются с департаментом персонала управляющей компании, его сотрудники контролируют и при необходимости проверяют все платежи. Мы регулярно проводим мониторинг численности, размеров ФОТ, уровня средних зарплат во всех подразделениях; постоянно сравниваем динамику изменения показателей HR-затрат и экономических показателей каждого направления.
При столь сложной ситуации на рынке большая часть программ обучения персонала, для которых привлекались внешние провайдеры, — прекращена; продолжается только обучение в рамках внедрения новых управленческих проектов.
В такой трудный период очень важно поддерживать позитивную атмосферу в организации. Поэтому мы не отказались, как многие другие компании, от корпоративов, но существенно пересмотрели свой подход к их проведению. Корпоративные праздники (в частности, Новый год) теперь готовятся «своими силами». Сотрудники отнеслись к этому с большим пониманием. Надо сказать, что самодеятельные выступления коллег, недорогие, но приятные сюрпризы от руководства помогли команде сплотиться. Этот праздник всем нам очень дорог, он стал символом единства коллектива компании.
Источник : hrliga.com