Еще с осени 2008 года оптимизация численности стала «горячей» темой для подавляющего большинства компаний. Надо признать, что собственно об оптимизации речь идет редко; как правило, этим нейтральным словом называют элементарное сокращение персонала, либо мероприятия, направленные сугубо на экономию HR-затрат.
Большой опыт — более 10 лет участия в проектах по оптимизации и реорганизации (в том числе в роли руководителя проектов) позволяет мне утверждать:
- во-первых, настоящая оптимизация имеет мало общего с сокращением численности;
- во-вторых, сама по себе оптимизация возможна и эффективна только при выполнении определенных условий и ограничений.
Рассмотрим несколько моделей «урезания», последствия таких действий, а также несколько основных принципов, которые должны лежать в основе действительно успешной оптимизации.
Давайте вспомним, что же произошло осенью 2008 года. Кризис, к счастью, не был глобальной техногенной или природной катастрофой, поэтому он, по сути, не внес глобальных корректив в жизнь большинства жителей Украины. Просто экономика вернулась из заоблачных далей «легкого» финансирования к реальности, где хлеб насущный зарабатывается потом и тяжким трудом. Что же произошло?
Человек быстро привыкает к определенному уровню благополучия. И не любит его терять. Поэтому вызванное кризисом снижение прибыльности в корпоративном секторе вызвало совершенно нормальную реакцию — для сохранения привычного уровня доходов нужно сократить какие-то расходы! А вот на практике эта идея реализовывалась порой в довольно забавных формах. Многие сценарии вообще не имели никакого отношения к оптимизации: общими у них были только формальное название и причина — кризис. Рассмотрим самые яркие из них:
«Чтобы корова давала больше молока ее надо меньше кормить и больше доить…»
Желание сохранить достигнутый уровень доходов вполне естественно для бизнеса, но способ при этом часто выбирается самый простой. Действительно, станок может произвести не больше, чем предусмотрено его проектной мощностью, из тонны металла две тонны деталей не сделаешь, и на гектаре земли не вырастить три урожая вместо одного… А вот человек — за прежнюю (или даже меньшую) зарплату может сделать вдвое больше. Да и вообще, зачем ему такая зарплата: он и на меньшие деньги выживет…
Самое удивительное, что на коротком временном промежутке такая стратегия действительно может сработать. Но эксплуатируя безвыходное положение работников (лояльность, страх увольнения, безвыходное положение и т. д.) дольше шести месяцев подряд, собственник рискует в ближайшие год–два развалить свой бизнес.
В такой ситуации персонал можно сравнить с пружиной: чем сильнее сжать, тем с большей силой она распрямится. Реакция людей на давление вполне предсказуема: наиболее сильные профессионалы уйдут на более выгодную работу, а слабые начнут искать миллион способов, чтобы саботировать требования, уклониться от непосильной нагрузки. В конечном итоге можно ожидать самого плохого развития событий — «итальянскую» забастовку (в знак протеста люди начинают создавать видимость исполнения поручений и должностных инструкций). К сожалению, справиться с таким видом сопротивления практически невозможно.
«Сколько волка ни корми — все в лес смотрит…»
Собственник / СЕО в таком случае руководствуется следующей логикой: «Я столько лет развивал бизнес, заботился о персонале — «нянчился» с работниками, растил их… А теперь, в трудные времена, никто не собирается поддержать меня, все риски и потери — «мои проблемы»! Так зачем с этой неблагодарной публикой возиться?..» Но ведь это стратегия саморазрушения — в чистом виде! Представьте себе владельца гоночной машины, скажем, Ferrari. Езда на ней по скоростным трассам приносит массу удовольствия, поэтому хозяин полирует ее, заправляет лучшим бензином и бережет на поворотах. Но вот отличная дорога закончилась, началось бездорожье. Как он реагирует? Теперь Ferrari «сама виновата» в том, что не везет по ухабам так же быстро и с таким же комфортом, как по автобану. И вот, чтобы «подогнать» машину, он… экономит на запчастях и техосмотре, да еще и заливает полбака!
«Всех убью, один останусь…»
Также любимый многими руководителями сценарий. Среди них почему-то стала популярна мысль «90-е возвращаются», когда можно было, начав бизнес в одиночку, в короткие сроки развить его до весьма внушительных размеров. В рамках такой стратегии никто из работников не представляет ценности, поскольку собственник убежден: «Я все могу сделать сам!» (Ведь раньше же получалось!) Рассуждая таким образом, они почему-то забывают, что:
- насыщенность рынка сегодня несопоставима с ситуацией двадцатипятилетней давности;
- ожидания клиентов кардинально изменились;
- требования к квалификации персонала многократно возросли и пр. и пр.
«А вдруг война? А я уставший…»
В соответствии с этим сценарием стало популярным сокращать персонал «про запас»: вдруг завтра опять изменится курс доллара, придет другая власть, клиенты найдут другого поставщика… а у меня тут полный дом дармоедов…
Список сценариев можно продолжать бесконечно. Каждый из них деструктивен, каждый говорит о нежелании либо неумении воспринимать персонал как ресурс и актив бизнеса. Но суть оптимизации — совсем не сокращение численности! Это поиск баланса между активами и пассивами компании, рисками и возможностями… А возможности как раз и связаны с таким замечательным ресурсом, как сотрудники.
Каковы же основные условия успешной оптимизации?
1. Стратегический подход. Оптимизация может быть успешна только как часть общей стратегии, позволяющей использовать ресурсы самым выгодным образом. Если руководители тратят любые средства на поддержание собственного имиджа и комфорта (фешенебельные офисы, автопарк, представительские расходы и т. п.), не обращают внимания на масштабы воровства в бизнесе, но при этом пытаются экономить на зарплате рядовых сотрудников, перегружают их функциями, — люди не будут работать в полную силу! А значит, поддерживать оптимальную численность бизнес-структуры не получится.
Более того, говорить об экономическом эффекте от сокращения численности в таком случае вообще не приходится. Эффективность — результат комплексного подхода к использованию всех ресурсов (материальных, производственных, финансовых и человеческих), постоянного поиска сбалансированных решений.
2. Постоянная оценка и мониторинг. То, чего нельзя измерить, — не существует. Если на предприятии нет адекватного и достоверного управленческого учета и анализа, принимающего во внимание все аспекты деятельности в комплексе, ни о какой оптимизации не может быть и речи! (Согласитесь, никто не хотел бы оказаться на месте пилота или пассажира самолета, летящего без приборов по неизвестному пути.) Управленческий учет и адекватные метрики для всех процессов — это «приборная доска» руководителя, по показаниям которой можно понять, куда на самом деле двигается компания. Причем «замеры» нужно проводить регулярно и постоянно, сверяя с ними ход реализации стратегии. Если на предприятии отсутствует качественный бюджетный процесс или вообще нет системы бюджетирования, говорить об оптимизации не приходится, потому что непонятно, что и зачем нужно оптимизировать.
3. Динамический подход. Оптимизация — это процесс. Невозможно провести оптимизацию один раз, а потом всю оставшуюся жизнь ходить «с медалью на груди». Мир находится в процессе постоянных изменений! То, что вчера было лучшим решением, завтра может стать тормозящим фактором, расслабляться здесь нельзя.
4. Развитие. Оптимизация — это процесс постоянного развития организации. Об оптимизации можно говорить только при условии, что наша цель — добиться улучшений в долгосрочной перспективе. Сокращение само по себе — не «лучшее решение». Перед тем как увольнять людей, необходимо найти и оценить, как минимум, пять последствий планируемых сокращений, которые помогут развивать бизнес в ближайшие пять лет. Например:
- повышение управляемости за счет сокращения уровней управления;
- закрытие нерентабельных направлений;
- концентрация ресурсов на перспективных проектах;
- развитие ключевых компетенций и пр.
Нашли? Тогда приступайте 
5. Этичность. Сложности и трудности в бизнесе не являются оправданием неэтичного поведения — «ложки найдутся, а осадок останется»… Даже если оптимизация требует сокращения персонала, нельзя портить репутацию компании. Прощайтесь с людьми цивилизованно, в соответствии с требованиями законодательства и принятыми в нашем обществе морально-этическими нормами. Не растрачивайте попусту свой «капитал отношений»!
А при каких объективных причинах можно и нужно говорить об оптимизации численности персонала в компании? Что может вызвать ее необходимость? В первую очередь — изменения: внутренней / внешней среды или стратегии предприятия (табл. 1).
Табл. 1. Объективные причины, требующие оптимизации численности персонала
| Изменения | Факторы |
| внутренней среды | Обновление / устаревание оборудования |
| Изменение географии ведения бизнеса | |
| Изменение продуктового ряда / услуг | |
| … | |
| Любые изменения внутри предприятия, заставляющие пересмотреть стратегию ведения бизнеса (в том числе смена руководства) | |
| внешней среды | Изменение технологий |
| Усиление конкуренции | |
| Сокращение доступа к нужным ресурсам | |
| … | |
| Любые обстоятельства, требующие пересмотра стратегии ведения бизнеса | |
| стратегии предприятия | Открытие / закрытие бизнес-направлений |
| Смена бизнес-модели | |
| … | |
| Любые решения, которые ведут к глобальному реформированию деятельности компании |
Если топ-менеджеры все-таки пришли к выводу, что частью общей стратегии будет оптимизация численности, и понимают ее как комплексный процесс, то в их распоряжении есть широкий ряд HR-инструментов для осуществления задуманного (рисунок):
- Система организации труда — базовый инструмент, с помощью которого определяется, что и где можно перестроить для достижения оптимальной модели.
- Управление по целям — помогает транслировать цели и задачи оптимизации работникам.
- Система оплаты труда — оказывает влияние на мотивацию сотрудников. Зарплата — один из базовых мотивов, поэтому оплата труда — это, скорее, необходимое условие достижения успеха в подобных проектах, с данным инструментом надо работать «по умолчанию», без него невозможно.
- Система обучения — обеспечивает рост продуктивности за счет повышения квалификации сотрудников, решение организационных проблем и т. п.
- Система оценки (контроль квалификации) — выявление сотрудников, которые смогут справиться с новыми / более сложными задачами. (Тех, кто не сможет, — тоже нужно определять.)
- Система внутренних коммуникаций — от нее зависит 50% успеха в реализации любых управленческих решений.
- Мотивационный климат — безусловно, любые изменения вызывают страхи и волнения людей. С этим тоже надо работать, поддерживая нужный психологический настрой (позитивный или, при необходимости, негативный).
Как показывает практика, так или иначе приходится задействовать весь этот инструментарий.
Рис. HR-инструментарий для оптимизации численности
Кроме того, нужно сказать несколько слов о рисках. Последствия любых наших действий могут привести как к выигрышу, так и к проигрышу в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Пример оценки соотношения преимуществ и недостатков сокращения численности персонала приведен в таблице. 2. Поэтому, как мы уже говорили раньше, оптимизация — это, прежде всего, поиск баланса.
Табл. 2. «Плюсы» и «минусы» сокращения численности
| «+» | «–» |
| Получение максимальной выгоды от ведения бизнеса | Усложнение каких-либо быстрых изменений и модернизации |
| Повышение качества | Риск потери наиболее квалифицированных сотрудников |
| Повышение прозрачности компании | Демотивация персонала |
| Стабилизация бизнеса | Потеря бизнеса |
И еще один важный аспект: лучшим аргументом «за» или «против» сокращения является точная количественная оценка его последствий. Сделаем краткую оценку «выгод». Например, что даст компании сокращение одного сотрудника (заработная плата — 4,5 тыс. грн.), если такое решение будет принято в феврале?
Увольняя работника, нужно за два месяца до даты сокращения направить ему соответствующее уведомление. Будьте готовы к тому, что в это время человек перестанет толком работать (уже начинаются потери за счет снижения продуктивности, а то и откровенного саботажа).
Кроме того, необходимо предусмотреть:
- выходное пособие — 4,5 тыс. грн. (среднемесячная заработная плата);
- компенсация за неиспользованный отпуск (примем один месяц) — 4,5 тыс. грн.;
- зарплата и накладные расходы на период адаптации «оставшегося» сотрудника к новым функциям (один месяц) — примем оценочно как 40% от зарплаты сокращенного — 1,8 тыс. грн. + приблизительно 2,5 тыс. грн. накладных расходов (аренда, коммунальные услуги, ИТ, расходные материалы и прочее содержание…);
- недополученная выгода за период выхода на нормальную продуктивность (не ранее чем через четыре-пять месяцев) — предположим, что сотрудник создавал для компании доход, как минимум, равный его зарплате, хотя в реальности этот показатель должен быть существенно больше (18 тыс. грн.).
Итого — более 31 тыс. грн. потерь (в данном примере не учитываем сценарий агрессивного сокращения без выплат, в нарушение законодательства, либо закрытия бизнеса).
То есть, затратив на сокращение одной штатной единицы время, силы и 31 тыс. грн. в первом полугодии, мы начнем получать выгоду — «аж» 4,5 тыс. грн. в месяц (экономия на з/п уволенного) во втором. Понятно, что для демонстрации методики оценки затрат / выгод приведен весьма условный пример. Но даже здесь хорошо видно: поиск новых клиентов / рынков или сокращение более однозначных расходов дадут эффект гораздо больший и быстрее, чем сокращение персонала.
Источник : hrliga.com